Jeff Bezos ve Amazon Çağı

Altını çizdiğim satırları dijital ortama taşımak, ileride kitaba geri dönme şansımın yüksek ihtimalle olmayacağı ancak kitaptan alıntılarıma zaman ayırma ihtimalimin daha yüksek olması sebebiyle hoşuma gidiyor. Bu aralar bir şeyler başarmış kişilerin hikayelerini okumaktan da, onlardan kendime ders çıkarmaktan da ayrı bir keyif alıyorum. İşte bu sefer de kendimi Jeff Bezos’un başarı hikayesini imrenerek okurken buldum. Bazı yerlerde bana çok acımasız, duyguları alınmış gibi gelse de aslında nihai amacının müşteriyi memnun etmek olduğu ve müşterinin memnuniyetinin onu ve şirketini hem zirveye çıkardığını hem de rakiplerinden ayrıştırdığını gördüm.

Brad Stone'un amazonun kuruluşu ve hangi aşamalardan geçerek günümüze (2013) kadar gelişini şirkette eski yeni çalışanlar ve rakipleri üzerinden anlattığı, yer yer Jeff'in gelişimi aile hayatı ve düşünce tarzının anlattığı bir kitap “Jeff Bezos ve Amazon Çağı”.

Kitabı okurken bazen Jeff’in bazen de onun iş arkadaşlarının Jeff ile ya da Jeff’in yönetim biçimiyle ilgili söylediği sözlerden ilgimi çeken, “vurucu” bulduklarımı not aldım. Her zaman söylediğim gibi, söz uçar yazı kalır dedim, ve aşağıda ölümsüzleştirdim.

Bakalım sizin favoriniz ne olacak?

***

Hiç kimse yapamazsınız demedi ama hiç kimse bunu yapabileceğini düşünmedi. 

Hiç kimsenin prensiplerini değiştirmesine neden olmasına izin verme. 

Küçük olduğun zaman, senden büyük olan birisi her zaman gelip elindekileri alabilir. 

Rakiplerimizden endişelenmeyin çünkü bize para gönderenler nasıl olsa asla onlar olmayacaklar. Biz müşterilerimiz için endişe duyalım ve başımızı öne eğerek işe odaklanalım. 

Ürünler ve hizmetler, daha fazla insan tarafından kullanıldıklarında çoğalan bir değer kazanırlar. 

Bezos, çabuk hareket edebilecek ve büyük işleri yapabilecek çok yönlü yöneticiler arıyordu. Onlara 'atlet' diyordu. 

"Eğer iyi değilsen Jeff seni sakız gibi çiğneyip tükürür. Eğer iyiysen sırtına binip ölesiye çalıştırır." 

2000 yılının yazında, Ravi Suria’nın (yatırım firmasında finansal analist) Amazon hakkındaki fikirlerini halk arasında yaymaya devam etmesi sonucunda Amazon’un hisse senetlerindeki düşüşün ivmesi hızlanmaya başladı. Hazirandaki üç haftalık süre içinde hisseler neredeyse değerinin yarısını kaybederek, 57 dolardan 33 dolara düştü. Şirket çalışanları endişelenmeye başladılar. Bezos, ofisindeki beyaz tahtaya “Ben hisse senedi fiyatından ibaret değilim” diye yazdı ve artan kötümserliğe aldırmamaları için çalışanlarına talimat verdi. Herkesin katıldığı bir toplantıda Bezos, “Hisse senedi fiyatları yüzde otuz arttığı zaman kendinizi yüzde otuz daha zeki hissetmediğinize göre, fiyatlar yüzde otuz düştüğünde de kendinizi yüzde otuz daha aptal hissetmemelisiniz” dedi. Bezos bunu Warren Buffet’a örnek olan İngiliz asıllı yatırımcı Benjamin Graham’den bir alıntı yaparak açıklıyordu: “Borsa, kısa vadeli bir oy kullanma makinesidir. Uzun vadede ise şirketin gerçek değerini ölçen bir tartı makinesidir.” Bezos’a göre eğer Amazon müşteriye odaklanmayı sürdürürse, iyiye gidecekti.

Bezos, sanki bu acayip müşteri tutkusunu kanıtlamak ister gibi pahalı bir yatırımla, Amazon’un Quidditch süpürgesini, yükselen Harry Potter fantezi kitap serisine yöneltti. Temmuz ayında kitabın yazarı J. K. Rowling, bu serinin Harry Potter ve Ateş Kadehi adlı dördüncü kitabını yayınladı. Bu arada Amazon kendi müşterilerine, bu kitabı yüzde 40 indirimle ve normal posta fiyatına ekspres postayla 8 Temmuz Cumartesi günü – kitabın yayınlandığı gün – ellerinde olacak şekilde göndermeyi taahhüt etti. Amazon, yaklaşık 255.000 adetlik satıştan, tıpkı Wall Street’i hayal kırıklığına uğratan türde para kaybetme taktiğinde olduğu gibi, kitap başına birkaç dolar zarar etti. Fakat Bezos bunu, sadece müşteri sadakatini oluşturmak için yapılmış bir hareket dışında bir şey olarak görmeyi reddediyordu. “Bu, ‘ya o ya şu’ mantığı ve eğer müşteri için iyi bir şey yapıyorsan bu, hissedarlar için kesinlikle kötü bir şeydir düşüncesi çok amatörce” demişti Bezos.

Bezos açık olarak bir grubu diğerinden (bireyselleştirme grubu ile editörler grubu) daha üstün tutmuyor fakat test sonuçlarına bakıyordu. Zamanla insanların rekabet edemediği açıkça ortaya çıktı. P13N (personalization) ofisinin kapısında, bir müsabakada buharla çalışan bir delgi makinesine karşı, bir delik açma yarışına giren bir balyoz işçisinin öyküsünü anlatan halk hikayesine atfen yazılmış, İNSANLAR SONUÇTA JOHN HENRY'NİN ÖLDÜĞÜNÜ UNUTTU, diye yazan bir levha vardı; adam yarışmayı kazanmış fakat hemen ardından ölmüştü.

Başka birinin seni parçalayıp yemesi yerine, senin kendi kendini yemen çok daha iyidir. 

Toplantılar artık daha önce Amazon’da ve kurumsal yönetim altındaki her yerde yapıldığı gibi birinin ayağa kalkarak toplantıyı yönetmesi şeklinde yapılmıyordu. Bunun yerine katılanlara yazılı metinler dağıtılıyor ve herkes bu yazıları on beş dakika veya daha fazla bir süre sessizce okuyordu. Tamamlayıcı olarak hemen acele bir ek karar alındı: metinler, dipnotlar için altta bir boşluk kalacak şekilde altı sayfayla sınırlı olacaktı. Bezos bu formülü daha da geliştirdi. Yeni bir özellik ya da ürün önerisi yapılacağı zaman, bunun metninin mutlaka bir basın açıklaması taslağı şeklinde olmasını hükme bağladı. Buradaki hedef, çalışanların konunun tam özüne bir atış yapmasını sağlamak, müşterinin görebileceği bir şeyden başlamak – basın açıklaması – ve bunu geriye doğru çalıştırmaktı.

“Eğer bir işi hiç bilmiyorsan, onu Marketplace’te başlat, perakendecileri oraya çek, ne yaptıklarına ve ne sattıklarına bak, anla ve sonra o işe dal.” Bezos, en azından başta bu planı makul bulmuş gibi görünüyordu. Ve sonra bir gün S-Ekibi ve ağır ürünler ekibiyle yaptığı bir toplantıda bir şey onu çileden çıkardı. Mücevherat işindeki kar marjlarından bahsediyorlardı ve Randy Miller’ın çalışma arkadaşlarından biri, mücevher sanayisinde olanların bu işi “geleneksel olarak” nasıl yönettiklerinden söz etti. “Bu konuda doğru düşünmüyorsun,” dedi Bezos ve odasından bir şey getireceğini söyleyerek toplantıdan çıktı. Birkaç dakika sonra dönerek, getirdiği bir deste fotokopiden toplantıdaki herkese birer tane dağıttı. Kağıtta on cümle uzunluğunda yazılmış sadece bir paragraf vardı. Şu sözlerle başlıyordu: Biz “Aykırı Mağaza”yız. Bu belge, Bezos’un kendi şirketini nasıl gördüğünü ortay koyuyordu – ve neden yıllar sonra bile, Amazon’un o piyasaya girişinden sonra birçok piyasanın yerine oturmadığını da açıklıyordu.

Bezos, Amazon’un kaderinin heyecan vermeyen ve az kar eden bir online perakende şirketi olmasını kabullenemiyordu. O sıralarda hiç durmadan, “Bu çıkmazdan kurtulmanın tek yolu var,” diyordu çalışanlarına, “o da çıkış için kendi yolumuzu yaratmak.”

Dalzell, Amazon’u uzaktan izlemiş ve Bezos’un nasıl dünyanın en beğenilen şirket başkanlarından biri haline geldiğini şaşkınlıkla gözlemişti. “Jeff benim o güne kadar çalışmış olduğum kişiler arasında iki şeyi herkesten çok daha iyi yapan biri,” diyor Dalzell. “Gerçeği sahiplenir. Pek çok kişi gerçekten bahseder fakat kararlarını o andaki en gerçek duruma bağlı olarak almazlar.” “İkinci şey ise, alışılmış düşünce kalıplarına bağlı olmaması. Beni en hayrete düşüren şey onun sadece fizik kanunlarıyla sınırlı olması. Bunları değiştiremez. Fakat diğer her şey onun için tartışmaya açıktır.”

“Rakipler mi yoksa müşteriler mi kafamıza daha çok takılır denildiğinde biz her zaman müşteriyi kafamıza takarız,” diyordu Bezos. “Rakiplerimizin ne yaptığını dikkatle izleriz fakat enerjimizi aktardığımız yer onlar değildir.”

Amazon’da satış yapmayı reddeden bazı şirketler bile onun 200 milyon aktif müşterisine ve hareketli satışlarının çekiciliğine dayanamayarak sonunda ona geri dönüyorlardı. Amazon’un kendi çalışanları sitedeki üçüncü tarafların satışlarını eroin bağımlılığına benzetiyorlar – satıcılar satışlar patladıkça aniden aşırı bir mutluluğa kapılarak uçmuş bir kafayla dolaşıyor, sonra Amazon onların kar marjlarını kısmaya ve fiyatlarını indirmeye başlayınca eroin bağımlısı gibi bunu arar hale geliyor ve kendini yok etme evresine geçiyorlardı. “Satıcılar, eroin almamaları gerektiğini biliyor ama almadan duramıyorlar,” diyor, eski Amazon satın alma yöneticisi Kerry Morris. “Sonunda kendilerini oradan kesip koparmak zorunda olduklarını görene kadar zorluyorlar, söyleniyorlar, şikayet ediyorlar ve tehditler yağdırıyorlar.”

“Buz satıcısı yıllardır haftalık Amerikan yaşam kültürünün gerçekten önemli bir parçasıydı ve onun amacı yiyeceklerin bozulmasını önlemekti,” diyor Amazon’un Audible şubesinin kurucusu ve genel müdürü olan Donald Katz. “Fakat buzdolabı icat edildiği zaman artık buz satıcısının ne düşündüğünün önemi kalmadı ve hiç kimse de bu konuda yazılar yazmak için uzun zaman harcamadı.”

Omurgalı ol, hemfikir olma ve kendini fikrini savun – Liderler, ne kadar rahatsızlık duyup bunalsalar da aynı fikirde olmadıkları kararlara karşı gelmek zorundadırlar. Liderlerin kendi görüşleri vardır ve ısrarcıdırlar. Sosyal uyum adına fikirlerinden ödün vermezler. Bir karar verdikleri zaman onu sonuna kadar savunurlar.

Tutumluluk – Biz müşteriye bir yarar sağlamayacak şeyler için para harcamamaya çalışırız. Tutumlu olmak, becerikliliği, kendine yetmeyi ve yaratıcılığı besler. Çalışan insan sayısının, bütçe büyüklüğünün veya sabit masrafın bize getirdiği ekstra bir puan yoktur.

Tıpkı Steve Jobs gibi Bezos da şirkette çalışanların, yatırımcıların ve kuşkucu halkın direncini zaman içinde kırarak onları kendi düşünce tarzına yönlendiriyor: Her türlü süreç daha fazla geliştirilebilir. Akıllı insanlar için görünmez olan hatalar, yeni gelenler tarafından görülebilir. Basit çözümler her zaman en iyi çözümlerdir. Bütün bu anekdotları tekrarlamak tekdüze bir ezber değil, hesaplanmış bir strateji. “Geri kalanımız karmaşık ve çelişkili hedeflerin dağınıklığı içinde dönüp duruyoruz ve bu da başkalarının bize yardım etmesini zorlaştırıyor,” diyor Bezos’un arkadaşı Danny Hillis. “Jeff kendi hedefleri konusunda çok açık ve yalın ve bunları ifade ediş tarzı onların anlaşılmasını kolaylaştırıyor çünkü bu konuda tutarlı.”

“Amazon’un neden internetin ilk zamanlarında iş yapmaya başlayan diğer bütün şirketlerden farklı olduğuna bakarsanız, bunun Bezos’un daha en başında konuya uzun vadeli bir vizyon içinde yaklaşmasına bağlı olduğunu görürsünüz,” diye devam ediyor Hillis. “Bu, onlarca yıla yayılan bir proje. Bu kavram, tutarlı olduğu takdirde çok büyük bir bölümünü uzun bir zaman çerçevesi içinde başarabileceği bir fikir ve onun temel felsefesi de bu.”

Bezos, bir zaman önce Amazon’un tescilli 1-Click ile sipariş verme metodunu Barnes & Noble gibi rakiplerinden korurken yaptıkları tartışma sırasında, “Bizim büyük ve tek bir avantajımız yok,” demişti eski muhaliflerinden biri olan yayıncı Tim O’Reilly’ye. “O yüzden birçok küçük avantajın oluşturduğu kalın bir halat örmek zorundayız.” Amazon o halatı örmeye hala devam ediyor. Kurucusunun kurumsal insafsızlığını ve vizyonunu ortaya koyarak örmeye ve büyümeye devam etmek, onun geleceği demek. Ve Jeff Bezos sahneden çekilinceye ya da önünde duracak hiç kimse kalmayıncaya kadar büyümeye devam edecek.

Jeff geleceği görerek, tüm şirketin kendi vizyonunu içselleştirmesini sağlamak için en kritik yapı taşlarını (DNA) tam yerine koyuyor. Her zaman en parlak ve yüksek büyüme sağlayacak potansiyele sahip olan ve “bina kurucusu” olarak doğru değerlere ve akıcı zekaya sahip kişilere yöneliyor. Her zaman uzun vadeli düşünen, cesur ve yenilikçi, kesinlikle müşterinin güvenine ve memnuniyetine öncelik veren insanlar arıyor. Bütün bunlar Jeff ile üst düzey yönetici ekip tarafından her gün yaşama geçirildi ve örnek olarak sürdürüldü. Kişisel zenginlik hiç söz konusu olmadı ya da gerçekten düşünülmedi. Ben bugünlerde üst düzey yöneticilerinin ve yönetim kurulunun aklındaki en önde gelen düşüncenin oradan “çıkmak” olduğu bazı şirketler görüyorum ve böyle bir düşüncenin en alt seviyedeki elemanın vereceği en küçük karara kadar yayılacağı ve şu soruya yol açacağı çok açık: Biz iyi bir şey mi yaratıyoruz, yoksa sadece iyi gibi görünen ve aslında bizi satın alabilen veya finanse eden bir şey mi?

Büyük düşün – Küçük düşünmek, kendi kendini gerçekleştiren (kerameti kendinden menkul) bir kehanettir. Liderler sonuçlara götüren cesur bir yön yaratır ve çevrelerine iletirler. Onlar değişik düşünürler ve müşterilere hizmet etmek için çeşitli yollar ararlar. Ve evet, bu parlak bir PR çalışması olmuştu. Tatil sezonu alışverişlerinin en yoğun seviyeye ulaştığı bir zamanda görünüşe göre herkes Amazon’dan bahsediyordu. 

***