Kamu ve Özel Sektör İhaleleri ve Rekabet Hukuku Temelli Uyumsuzlukların Tespiti

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 8. Gününde ikinci dersimiz “Kamu ve Özel Sektör İhaleleri ve Rekabet Hukuku Temelli Uyumsuzlukların Tespiti” oldu. Dr. Fevzi Toksoy’un eğitmenliğindeki dersimize rekabet hukukunun genel çerçevesi ile başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple sizinle Fevzi Bey’in TEİD websitesinde ulaşabileceğiniz sunumun linkini paylaşmak istiyorum:

https://www.teid.org/wp-content/uploads/2020/05/COVID-19-D%c3%b6neminde-Rekabet-Kurallar%c4%b1-TE%c4%b0D-Sunum-v2-Read-Only-1.pdf

Rekabet Uyum Programı Elementleri

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 7. Gününde ilk dersimiz “Rekabet Uyum Programı Elementleri” oldu. Av. Bahadır Balkı’nın eğitmenliğindeki dersimizde örneklerle rekabet uyum programında olması gereken unsurları inceledik. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Bahadır Bey, Rekabet Kurulu’nun Unilever’in Algida markalı dondurmaları ile ilgili verdiği iki karardan bahsetti ve ilkinde ceza vermeden ön araştırmayı kapadığını ikincisinde ise cezaya hükmettiğini anlatarak rekabet uyum programına uymamanın ne derece büyük cezalara sebep olacağını gösterdi. Benim gibi bu konulara hakim olmayanlar için ilgili kararlar şu şekilde:

1) Rekabet Kurulu Dondurma Pazarında Hakim Durumun Kötüye Kullanılmadığına Karar Verdi!

Rekabet Kurulu (“Kurul”), 28.08.2012 tarih ve 12-42/1257-409 sayılı kararında, Unilever Sanayi ve Ticaret Türk A.Ş.’nin (“Unilever”) Algida markalı dondurmaları bazı satış noktalarına vermeyi reddederek hâkim durumunu kötüye kullanmadığına, bu nedenle de Unilever’e karşı soruşturma açılmasına gerek olmadığına karar verdi.

Önaraştırmaya Konu Teşebbüs

Unilever, 1953 yılından beri Türkiye’deki hızlı tüketim ürünleri sektöründe, 1990 yılından beri de Algida markası ile endüstriyel dondurma pazarında faaliyet göstermektedir. Algida’nın alt markaları “Cornetto”, “Max” ve “Carte d’Or”dur.

Önaraştırmaya Konu Davranış

Şikâyet sahibi, bedeli peşin ödenerek Algida marka dondurma satın almak istenmesine rağmen Unilever’in ürün temin etmeyi reddederek hâkim durumunu tek başına kötüye kullandığını iddia eder.

Önaraştırmanın Yasal Çerçevesi

4054 sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanunu’nun 6. maddesi (“Rekabet Kanunu”) bir veya birden fazla teşebbüsün ülkenin bütününde ya da bir bölümünde bir mal veya hizmet piyasasındaki hâkim durumunu tek başına yahut başkaları ile yapacağı anlaşmalar ya da birlikte davranışlar ile kötüye kullanmasını yasaklar.

Rekabet Kanunu ayrıca hâkim durumun kötüye kullanılması hallerini oluşturan örnekleyici bir listeye de yer verir. Mal satmayı reddetme bu listede yer almamasına rağmen, Avrupa Birliği Komisyonu (“Komisyon”) ve Kurul tarafından hâkim durumun kötüye kullanılmasını oluşturabilecek bir davranış olarak kabul edilir. Nitekim söz konusu davranış rakip bir tarafı yok edecek niteliğe sahiptir.

Hâkim Durumun Kötüye Kullanılmasına Yönelik Hükmün Uygulanabilirliği

Rekabet Kanunu’nun 6. maddesinin uygulanabilmesinin ön koşulu ilgili pazarda bir hâkim durumun var olmasıdır. Fakat bu ön koşulun gerçekleşmesi rekabet hukuku kurallarına tâbi olmak için yeterli değildir. Zira rekabet hukuku kuralları hâkim durumda olmayı değil, hâkim durumda olan teşebbüsün söz konusu hâkim durumunu kötüye kullanmasını yasaklar.

Mal vermeyi reddetmek ancak aşağıdaki koşulların bir arada gerçekleşmesi halinde hâkim durumun kötüye kullanılması olarak nitelendirilir.

Sözleşme konusu mal veya hakkın vazgeçilmez nitelikte olması. Ürünün bizatihi kişinin ticaretini sürdürmesi için vazgeçilmez nitelikte olması, yani hâlihazırda ürünün mevcut veya potansiyel bir ikamesi olmaması gerekir. Bu sebeple, söz konusu bu koşul, mal veya hak açısından makul bir alternatifin bulunmadığı hallerde ve ayrıca malı veya hakkı kopyalama imkânsızlığının objektif olduğu durumlarda gerçekleşir.

Ret eyleminin ikincil piyasadaki rekabeti ortadan kaldırması. Hâkim durumda olan teşebbüsün, ilgili pazardaki hâkim durumu sayesinde başka bir pazarı, alt veya yan pazarın tamamını veya büyük bir kısmını kendisine veya bağlı ortaklıklarından birine ayırması mümkündür.

Bu koşulun gerçekleşmesi için hâkim durumda olan teşebbüsün ikincil pazarda faaliyet göstermesi zorunlu değildir. Örneğin, hâkim durumda olan teşebbüs mal vermeyi reddederek ikincil pazara girişini kolaylaştırabilir veya ikincil pazar sadece potansiyel bir pazar olabilir.

Eylem için objektif bir gerekçenin olmaması. Bu koşul için olay bazında bir değerlendirme yapılmalıdır. Örneğin, uygun önlemlerin alınmasını ve teknik uzmanlık gerektiren zararlı ürünlerin satımının reddi objektif bir gerekçe olarak görülebilir.

Kurul’un Değerlendirmesi

Kurul, yukarıda anılan kararında ilk önce ilgili pazarı belirledi, sonra Unilever’in söz konusu bu pazarda hâkim durumda olup olmadığını inceledi ve son olarak da mal vermeyi reddetmesinin hâkim durumun kötüye kullanılması halini teşkil edip etmediğini değerlendirdi.

İlgili Pazar

İlgili ürün pazarı. İlgili ürün pazarı tüketicinin gözünde ürünün fiyatı, kullanım amaçları ve nitelikleri bakımından, birbiri ile değiştirilebilir veya ikame edilebilir olarak nitelendirilebilen bütün ürün ve/veya hizmetlerin tamamından oluşan pazardır. Bu sebeple, ilgili ürün pazarı belirlenirken tüketici tarafından ürünlerin birbiri ile değiştirilebilir olması veya ikame edilebilirliği dikkate alınır.

Kurul endüstriyel dondurma pazarı ile artisan dondurma pazarı olmak üzere iki farklı dondurma pazarının bulunduğunu belirtir. Bu iki pazar arasındaki en önemli fark endüstriyel dondurmanın her yerde satılmasına rağmen artisan dondurmanın yalnız üretildiği yerde veya civarında satılmasıdır.

Algida markalı dondurmaların endüstriyel dondurma olması sebebiyle, Kurul, ilgili ürün pazarını endüstriyel dondurma pazarı olarak belirler.

İlgili Coğrafi Pazar. İlgili coğrafi pazar ilgili teşebbüslerin ürünlerin veya hizmetlerin tedarik sürecine dâhil olduğu ve rekabet koşullarının yeterli düzeyde homojen bulunduğu ve komşu pazarlardan, rakiplerin koşullarının farklı olması sebebiyle ayırt edilebilen pazardır.

Algida markalı dondurmaların Türkiye’de satılmasına dayanarak, Kurul ilgili coğrafi pazarı Türkiye olarak kabul eder.

Hâkim Durum Değerlendirmesi

Kurul, hâkim durum değerlendirmesini 2008 yılına ait eski bir kararını esas alarak yapar. Söz konusu kararda, Kurul, Unilever’in endüstriyel dondurma pazarında Algida markalı dondurmaları ile %40’lık bir pazar payına sahip olması nedeniyle hâkim durumda olduğuna karar vermiştir.

Kurul, 2008 yılında verdiği karardan bu yana Unilever’in endüstriyel dondurma pazarında hâkim durumda olduğuna ilişkin yapılan tespitin değiştirilmesini gerektirecek boyutta önemli gelişmelerin ortaya çıkmadığını vurgular.

Hâkim Durumun Kötüye Kullanılmasına İlişkin Değerlendirme

Kurul, mal vermeyi reddetme eyleminin yukarıda sayılan üç koşulun bir arada yerine getirilmesi halinde, Rekabet Kanunu’nun 6. maddesi uyarınca hâkim durumun kötüye kullanılması olarak değerlendirilebileceğini belirtir.

Yukarıdaki açıklamalar ışığında, Kurul, vazgeçilmez nitelikte bir hak veya malvarlığını içeren ilk koşulu inceler ve endüstriyel dondurma pazarında ulusal ve yerel pek çok oyuncunun yer alması ve müşteriler için alternatif temin kaynaklarının bulunması sebebiyle Algida markalı dondurmanın vazgeçilmez nitelikte bir ürün olmadığı sonucuna varır.

Kurul, yukarıda belirtilen üç koşulun kümülatif olarak yerine getirilmesi gerektiği için diğer koşulları incelemeye dâhi gerek görmez ve Unilever’in Algida markalı dondurmaları satmayı reddetmesi ile ilgili davranışının somut olayda hâkim durumun kötüye kullanılması halini oluşturmadığına karar verir.

http://www.erdem-erdem.av.tr/yayinlar/hukuk-postasi/rekabet-kurulu-dondurma-pazarinda-hakim-durumun-kotuye-kullanilmadigina-karar-verdi/

2) Unilever'in çeşitli uygulamalar yoluyla nihai satış noktalarında rakip ürünlerin satışını engellediği gerekçesiyle soruşturma başlatılmıştı. 4054 sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanunu'nu ihlal ettiği iddiaları üzerine yürütülen soruşturma tamamlandı.

Unilever Sanayi ve Ticaret Türk AŞ'nin kanunu ihlal ettiğine, adı geçen teşebbüse idari para cezası verilmesine oy birliğiyle, Ankara İdare Mahkemelerinde yargı yolu açık olmak üzere karar verildi.

Karar gereği, şirkete toplam 480 milyon 217 bin 217 lira idari para cezası verildi.

https://www.trthaber.com/haber/ekonomi/rekabet-kurumundan-unilevere-4802-milyon-lira-ceza-566618.html

Çalışanlar, rekabete uyum konusundaki eylemleri şirketin üzerindeki bir sorumluluk olarak görmemeli, bireysel mekanizmalar işletilmelidir. Bireysel yaptırımlar şirket içinde disiplin yaratır. Bu sebeple iki hususa dikkat çekmek gerekir:

1)      Çalışanlar bilgi sahibi olmalı

2)      Şirket rekabet kurallarına uyum için mekanizmalar kurmalı

Bu durumda şirket rekabet uyumu programı ile teşhis etmeli, tedavi yapmalı ve tedbir oluşturmalıdır.

Peki rekabet uyum programı neler içermeli?

-        Şirket içi bir kılavuz hazırlanmalı

-        Belirli aralıklarla eğitim verilmeli

-        Düzenli olarak değerlendirme yapılmalı

-        Disiplin ve teşvik uygulaması

Dersimizin sonunda Sun Express ile Condor hakkında Rekabet Kurumu’nun verdiği karardan da bahsettik. Dilerseniz karara buradan ulaşabilirsiniz:

https://www.rekabet.gov.tr/Karar?kararId=38ac2c24-ce8a-4b55-92a2-f0bca1e4919e

Fazla Mesaili Çalışanlara Gelsin

Bu aralar bazı işlerin üst üste gelmesi sebebiyle fazla mesai yapıp fazlaca çalıştığım için kendimi iş yükünün altında stresle mücadele ederken bulduğum çok oluyor. Kendime kısa aralar verdiğimde de yine işle ilgili malum konuların etrafında gezerken buluyorum. Harvard Business Review'de Ocak 2018'de bu konuyla ilgili güzel bir makele yayımlanmış.

İlgimi çeken, altını çizdiğim bölümleri aşağıda paylaşıyorum:

You are in a kind of mental system where you are under increasing demands, and you say to yourself that it doesn’t matter, that you will rest afterwards, but that moment never comes.

In the old days, if you were a white-collar worker, the deal was that you worked as hard as you could at the start of your career to earn the right to be rewarded later on, with security of tenure and a series of increasingly senior positions.

“The head of audit is in the office regularly from 5:30 AM until 10 PM, on weekends, too. So is our managing partner. This is not exceptional. The rest of the firm sees the senior people working these hours and emulates them.”

The insecurity is exacerbated by the rigorous “up or out” promotion system perpetuated by elite professional organizations, which turns your colleagues into your competitors. How do you convince your boss that you’re worth more than your closest colleague?

Insecure overachievers discover that the rigorous up-or-out policy exacerbates their insecurity and their fear of being “exposed” as inadequate — and ultimately rejected.

Work exceptionally long hours when you need to or want to, but do so consciously, for specified time periods, and to achieve specific goals. Don’t let it become a habit because you have forgotten how to work or live any other way.

And notice how you judge colleagues who are working less hard than you — they may have discovered something you need to learn.

Eğer konu ilginizi çektiyse ve içeriği tüm detaylarıyla okumak istiyorsanız, şöyle buyurun:

If You’re So Successful, Why Are You Still Working 70 Hours a Week?

by Laura Empson

February 01, 2018

Executive Summary

In the old days, if you were a white-collar worker, the deal was that you worked as hard as you could at the start of your career to earn the right to be rewarded later on, with security of tenure and a series of increasingly senior positions. This is no longer true. Today, many senior leaders work longer and harder than ever. At the heart of it is insecurity, and indeed, elite professional organizations deliberately set out to identify and recruit “insecure overachievers.” Insecure overachievers are exceptionally capable and fiercely ambitious, yet are driven by a profound sense of their own inadequacy.

If this sounds familiar, you should try to work exceptionally long hours when you need to or want to — but do it consciously, for specified time periods, and to achieve specific goals. Don’t let it become a habit because you have forgotten how to work or live any other way.

“I really became a robot,” a manager at an accounting firm explained. She and her colleagues worked extraordinarily long hours, but, she said, “I thought it was normal. It’s like brainwashing. You are in a kind of mental system where you are under increasing demands, and you say to yourself that it doesn’t matter, that you will rest afterwards, but that moment never comes.”

Through my research, I’ve heard stories like this over and over again from people in accounting firms, law firms, consulting firms, and other white-collar jobs. We all know that chronic overwork is bad for our mental and physical health and can seriously jeopardize the quality of our work. We wish we could change the way we work, but we don’t really know how.

Long hours are most common in managerial and professional occupations. This is something of a recent trend. In the old days, if you were a white-collar worker, the deal was that you worked as hard as you could at the start of your career to earn the right to be rewarded later on, with security of tenure and a series of increasingly senior positions. In professional organizations, such as law firms, accountancy firms, management consultancies, and investment banks, the prize was partnership. The competition was relentless, but once you won the prize, it was yours for keeps. Partners had autonomy to choose how and when to work and what to work on. Of course, some senior partners spent a surprising amount of their “business development time” on the golf course, but that was OK because they had already paid their dues to the organization.

This is no longer true. As a director of HR in a leading accounting firm told me, “The head of audit is in the office regularly from 5:30 AM until 10 PM, on weekends, too. So is our managing partner. This is not exceptional. The rest of the firm sees the senior people working these hours and emulates them.”

My research, published in my new book about leadership in professional organizations, shows that our tendency to overwork and burn out is framed by a complex combination of factors involving our profession, our organization, and ourselves. At the heart of it is insecurity. As one senior business unit leader in a law firm admitted to me: “I just come in here and work as hard as I can all the time. I feel like I’m doing a good job, but it’s hard to measure. That’s the nature of what we do: It’s feast or famine. And we all tend to be such insecure people that we’re all scared all the time.”

The 500 interviews I conducted for my book showed a pattern: A professional’s insecurity is rooted in the inherent intangibility of knowledge work. How do you convince your client that you know something worthwhile and justify the high fees you charge? The insecurity caused by this intangibility is exacerbated by the rigorous “up or out” promotion system perpetuated by elite professional organizations, which turns your colleagues into your competitors. How do you convince your boss that you’re worth more than your closest colleague? There is no chance for a professional to rest on their laurels — or even to rest.

Exacerbating this problem, elite professional organizations deliberately set out to identify and recruit “insecure overachievers” — some leading professional organizations explicitly use this terminology, though not in public. Insecure overachievers are exceptionally capable and fiercely ambitious, yet driven by a profound sense of their own inadequacy. This typically stems from childhood, and may result from various factors, such as experience of financial or physical deprivation, or a belief that their parents’ love was contingent upon their behaving and performing well.

As the recruiters I interviewed explained, these individuals are immensely attractive to elite professional organizations because they are entirely self-motivating and self-disciplining. The firm in effect tells the insecure overachiever, “We are the best in the business, and because we want you to work for us, that makes you the best, too.” But upon joining the firm, insecure overachievers discover that the rigorous up-or-out policy exacerbates their insecurity and their fear of being “exposed” as inadequate — and ultimately rejected.

In the short term, insecure overachievers respond by delivering exceptional performance. As the chair of a consulting firm told me, “My theory is that the best client relationship builders in our firm are insecure. They are so hell-bent on making their clients feel good about them that they work overtime. Clients feel their passion and respond to that.”

The tendency to hard work is reinforced by the strong culture of social control created by elite professional organizations. On the one hand, this is comforting. Some professionals I have studied refer to their firms as being like a “family,” or something even more intense. As one consultant described it, “When I first came here, I thought, this place feels like a cult. But now I have been here a while, I think it is great.” Taken to extremes, the insecure overachiever’s sense of commitment can lead to extreme conformity and the normalization of unhealthy behaviors.

Paradoxically, the professionals I studied still believe that they have autonomy and that they are overworking by choice. They do not blame their organizations, which after all have invested in work-life balance initiatives and wellness programs. Instead, they blame themselves for being inadequate. Their colleagues seem to be coping, and they take that as further evidence of their own inadequacy. They do not talk honestly to their colleagues about their problems, thus perpetuating the myth of the invincible professional, which encourages their colleagues to feel inadequate in turn. If they suffer burnout, they think it is their fault. Their organization and its leadership are absolved of responsibility, so nothing fundamental changes.

As a result, by the time insecure overachievers become leaders of their organizations, they unconsciously replicate the systems of social control and overwork that helped to create them.

If you are a leader who is wondering “Why am I working harder than ever?,” take a good look at yourself, the organization that has created you, and the organizational practices you are perpetuating. Working hard can be rewarding and exhilarating. But consider how you are living. Recognize when you are driving yourself and your staff too hard, and learn how to help yourself and your colleagues to step back from the brink.

Your insecurities may have helped to get you where you are today, but are they still working for you? Is it time to acknowledge that you have “made it” and to start enjoying the experience a little bit more? And if your boss is an insecure overachiever, recognize how they are projecting their insecurity onto you — how they make you feel insecure for not being able to keep up with them.

Work exceptionally long hours when you need to or want to, but do so consciously, for specified time periods, and to achieve specific goals. Don’t let it become a habit because you have forgotten how to work or live any other way.

And notice how you judge colleagues who are working less hard than you — they may have discovered something you need to learn.

If you are a leader, you have a responsibility not just to your firm but to the people who work within it. Help your colleagues to achieve their full potential, but do not allow yourself to exacerbate and exploit their insecurities. And remember that your ultimate “duty of care” is to yourself.

--------------------------------------------------------

Laura Empson is Professor in the Management of Professional Service firms at Cass Business School, University of London, and Senior Research Fellow at Harvard Law School.  She has devoted the past twenty-five years to researching and advising professional service firms on leadership, governance, and organizational change.  Her most recent book, Leading Professionals: Power, Politics and Prima Donnas (2017) is published by Oxford University Press.  Prior to becoming an academic she worked as a strategy consultant and investment banker.

--------------------------------------------------------

https://hbr.org/2018/02/if-youre-so-successful-why-are-you-still-working-70-hours-a-week