Unlearning, Multiplying, and Growing: Leadership Lessons from PMI’s Global Travel Retail Conference

PMI Global Travel Retail Conference 2025 – Bold ideas, shared growth.

This September in sunny Barcelona, Philip Morris International’s Global Travel Retail (GTR) Conference brought together some of the most inspiring and forward-thinking leaders from across the organisation. The energy in the room was exciting as Beste Ermaner, Vassilis Gkatzelis, and Ilaria Gregotti shared powerful stories, honest reflections, and bold ideas that left a lasting impression on everyone listening.

Beste Ermaner: The Courage to Unlearn

Beste’s keynote was a masterclass in vulnerability and transformation. Returning from Russia to lead Smoke Free Products, Beste candidly shared how past successes became blind spots in a new context. Her journey of unlearning—letting go of familiar recipes and embracing new paradigms like B2C, digital experiences, and call centres—was not just professional, but personal.

A moment with Beste Ermaner – Unlearning, growing, connecting.

She reminded us that growth begins with kindness to oneself, especially when facing failure. Her story of three reorganisations in 18 months and the unintended creation of silos was a powerful lesson in humility and the importance of zooming out to see the bigger picture. Her call to treat feedback as a gift and to shift our mindset towards openness and collective improvement was a direct message for all leaders.

“We need a pledge to not take feedback personally, but to see it as an opportunity to get better, more connected, and more successful.”

Vassilis Gkatzelis: The Power of Multiplication

Vassilis brought a strategic lens to the conversation, describing GTR as a “Multiplier”—a force that amplifies impact across consumers, partners, and people. From doubling multi-category markets to quadrupling ZYN volumes, GTR’s performance is not just impressive—it’s exponential.

He highlighted how GTR creates win-win scenarios with partners, drives global talent development, and opens white spaces in markets like India and the US. His storytelling—especially the tale of Hamza the food truck owner—was a brilliant example of simplifying complex business challenges through relatable narratives.

“Communication is my constant evolution. With simple stories, people understand the message in a much simpler way.”

Vassilis also shared his own mistakes, particularly around communication gaps across cultures and functions. His humility and humour made his message all the more powerful: keep learning, keep adapting, and keep multiplying.

Beste Ermaner, Vassilis Gkatzelis, Ilaria Gregotti, and Mami Sakamaki – A powerful chorus for growth.

Ilaria Gregotti: Growth as a Shared Journey

Joining from Tokyo, Ilaria framed growth as the living expression of PMI’s DNA. She emphasised that personal growth fuels business growth, and vice versa. Her message was clear: we must move beyond the binary of success and failure, and instead embrace learning as a continuous journey.

“Growth is not just about the next position—it’s about the skills and experiences we need to develop to progress.”

Ilaria’s call to shift our mindset from “pass or fail” to “what have I learned?” was a timely reminder that transformation starts with each of us. Her perspective as Regional VP of People and Culture added depth to the conversation, reinforcing that growth is a collective responsibility.

Final Thoughts

This open forum was more than a conference—it was a moment of reflection, connection, and inspiration. Beste taught us to unlearn and be kind to ourselves. Vassilis showed us how to multiply impact through clarity and storytelling. Ilaria reminded us that growth is a shared journey, rooted in learning and self-awareness.

Together, their voices form a powerful chorus for the future of PMI: one that is humble, bold, and relentlessly focused on growth.

Related Insight: Toni’s Keynote on Brutal Truth & Simple Rules

During the same conference, I also had the chance to attend another standout session:

Volkan Yorulmaz: Brutal Truth, Simple Rules: What Toni Nadal Teaches Us About Growth, Development, and Feedback

This keynote offered a refreshing take on leadership clarity, decision-making, and the power of simplicity—perfectly complementing the themes of growth, unlearning, and communication shared by Beste, Vassilis, and Ilaria.

If you haven’t read it yet, I highly recommend checking it out for a deeper dive into the mindset shifts shaping PMI’s leadership culture.

Brutal Truth, Simple Rules: What Toni Nadal Teaches Us About Growth, Development, and Feedback

Last week, I attended the Philip Morris International's Global Travel Retail Conference in Barcelona, where industry leaders and colleagues gathered to share insights on growth, leadership, and transformation. One of the highlights of the event was listening to Toni Nadal, renowned tennis coach and uncle of Rafael Nadal, deliver a keynote speech on the principles that shaped one of the greatest athletes of our time. Toni’s reflections on coaching, improvement, and feedback resonated deeply with me and inspired this blog.

Toni Nadal delivers his keynote at the PMI Global Travel Retail Conference in Barcelona with inspiring videos — on truth, character, and the daily work of improvement

There’s a moment in Toni Nadal’s story that lands like a forehand winner. Minutes before Rafael Nadal plays Roger Federer in Monte‑Carlo, Rafa asks his uncle and coach, “What do you think about today’s match?” Toni doesn’t reach for a motivational line. He tells the truth: Federer’s forehand is better, his backhand is better, his volleys are better. Then he adds the only thing that matters: now we can prepare the strategy to beat him, but we have to know the truth first.

That sentence could be the operating system for growth. In sport and in business, outcomes are noisy and full of variables you don’t control—market shifts, competitors, regulation, the occasional “Djokovic.” Improvement is the one goal you do own. Toni’s philosophy reduces the complex to the essential: tell the truth, choose the price, and train your character. Everything else is commentary.

From strategy to execution, sessions emphasized controllable inputs, candid feedback, and resilience under pressure—principles echoed throughout the keynote.

Make improvement the goal you own

Toni never set “be No. 1” as the real challenge. Rankings and trophies depend on forces outside your control. Improvement does not. In tennis, the fastest path to beating opponents is first to beat yesterday’s version of yourself. In business terms, convert outcome targets into controllable input commitments: quality and frequency of customer interactions, error‑free close percentage, on‑time filings, decision cycle time, scenario rigor. When inputs compound, outcomes follow. For every KPI, write the one behaviour you will do daily that makes it more likely. Track the behaviour, not just the number.

Feedback that builds: truth over comfort

Relentless positivity often feeds self‑deception, not confidence. Growth demands a clear view of weaknesses and the courage to name them. With Rafa, Toni always said the hard thing because clarity is kindness when performance matters. Practical moves: institute a weekly 15‑minute “truth ritual” where each person names one behaviour that helped and one that hurt outcomes, followed immediately by next actions. Pair high standards with high regard. Toughness without care breeds fear; care without standards breeds mediocrity.

Choose the price—and pay it

When a young top‑30 pro asked how to become No. 1, Toni replied: tell me the price you’re willing to pay. Talent sets your starting line; price paid determines your trajectory.

For teams, make the price explicit in projects. Agree in advance what you will trade—comfort, meetings, scope—for what you will gain—speed, quality, customer trust. Put it in writing and revisit weekly.

Strategy requires unblinking realism

The Monte‑Carlo story isn’t negativity; it’s situational awareness. Strategy built on flattery fails at contact. Acknowledge relative strengths honestly, then design a plan that exploits reality. And when the opponent upgrades their backhand, update the plan or lose 6–3, 6–0.

Two tools help: run a premortem (“It’s 12 months later and our initiative failed—what happened?”) and track relative advantages, not just absolute performance.

Win today, plan for tomorrow

After Rafa’s first Roland‑Garros title at 19, Toni wrote a list of everything Rafa didn’t do well. One victory guarantees nothing. Probabilistic humility keeps you hungry.

Use a simple cold list within 24 hours of any big win: three things that worked despite us, and three we must fix before variance bites back. Celebrate and sharpen.

Don’t complicate the essentials

We love data and specialists, but when everything matters, the essentials get crowded out. Toni’s three data points for Rafa were almost childlike: hit the ball as hard as possible; put it where the opponent isn’t; above all, keep it in. The fourth rule tied it together: hit every ball as well as possible every day, not only in finals.

Your version: define three non‑negotiables for your team (for example, close the books clean, challenge assumptions early, communicate decisions the same day). Measure them simply and publicly. Everything else is support, not the show.

Character is trained in the storm

Toni deliberately created friction—bad balls, bad courts, missing water—so Rafa learned to perform under discomfort. Attitude decides matches more often than technique.

Design good friction at work. Run constraint drills with tighter budgets, fewer slides, or smaller teams. Run noise drills by presenting under time pressure or with incomplete information. Practice recovery drills: after a setback, use a two‑minute reset—name the miss, state the next best action, execute. Build resilience with bounded stress; purposeful pressure grows people, chronic unbounded stress breaks them.

Keep brains alert: success ages quickly

When Rafa won Spain’s U‑12, Toni pulled the list of the last 25 champions. Only a handful became stars. The point wasn’t pessimism; it was context. A win today is a maybe tomorrow unless you keep improving. Treat success as information, not identity. Ask: what would have to be true to earn this result again against a better opponent and a tougher market?

Simple rules, big outcomes: keep the ball in, place it where the opponent isn’t, and hit every shot as well as possible—every day

A simple framework you can implement Monday: IMPROVE

I — Identify the controllable. Translate outcomes into daily inputs.
M — Map the truth. One strength and one weakness per person or process.
P — Price the climb. Write what you will trade for progress.
R — Run the plan. Execute against reality, not wishful thinking.
O — Operate with essentials. Three non‑negotiables; everything else supports.
V — Versus yesterday. Benchmark against your last best, weekly.
E — Endure by design. Add safe constraints that build resilience.

How this scales to Finance and Global Travel Retail

Treasury discipline: treat liquidity and FX exposure like “keep the ball in.” Reliability scores more than flash.

Tax and compliance: improvement equals fewer surprises, faster clarifications, tighter documentation. Celebrate zero‑drama closings.

Commercial rhythm: replace vanity metrics with movement metrics such as time to decision, time to customer answer, and time to corrective action.

Culture: adopt the visible pairing of high standards and high regard. Make it explicit that tough feedback is given for the person, not at the person.

Closing Remarks

Toni Nadal’s philosophy is a timely reminder that growth is not about chasing perfection, but about embracing the honest, sometimes uncomfortable, process of improvement. Whether on the tennis court or in the boardroom, the fundamentals remain the same: tell the truth, focus on what you can control, and build resilience through adversity.

As leaders and teams, our challenge is to create environments where feedback is valued, standards are high, and every success is treated as a stepping stone rather than a finish line. By simplifying the complex and prioritising character over comfort, we set ourselves—and those we lead—on a path to sustainable excellence.

Let’s take these lessons forward, not just as inspiration, but as a practical framework for how we work, lead, and grow together. What is your version of hitting the ball as well as possible, every day?

Bonus: If you want to dig into the other key take-aways from the PMI GTR's Global Conference in Barcelona, you should read this: Volkan Yorulmaz: Unlearning, Multiplying, and Growing: Leadership Lessons from PMI’s Global Travel Retail Conference

Feedback in a Minibus

Recently, I witnessed an exemplary constructive feedback in the Bostancı-Kadıköy minibus. I was sitting next to the driver in the minibus, and as it was approaching the final stop, a passenger who was about to get off approached the captain in a low voice and said, "Butts and paper have been thrown in the back seats, have them cleaned at some appropriate time, okay?" he said and got off, wishing him a good day. It was a very good example of timely, constructive feedback.

Geri Bildirim Atölyesi’nden Geriye Kalanlar

Sene başında eğitim kataloğunda ismine ve hedef kitlesine göre eğitimlere göz atıp seçtiğim iki eğitimden ilki Hikaye Anlatıcılığı eğitimiydi. Tadı damağımda kalan bu eğitim sonrasında davet edildiğim ikinci eğitim Geri Bildirim Atölyesi oldu. Nedir bu “Geri Bildirim Atölyesi” eğitimi derseniz, katalogdaki ifadelerle size yardımcı olabilirim:

İşimizi ve birbirimizi geliştirmek için geri bildirim almayı ve vermeyi günlük hayatımızın bir parçası ve doğal rutini haline getirmeyi öğrenmemiz gerekiyor. Bu program katılımcıların ekipleri ve diğer paydaşlar ile etkileşimlerinde, etkin geribildirim alma ve verme konularında gelişmesini sağlamak ve kritik iletişim ortamlarının etkin olarak kurgulanması ve yönetilmesi için gereken ipuçlarını tanıtmak üzerine kurgulanmış bir programdır.

Neden Katılmalıyım?

• Toplantıları, spontane geri bildirimleri ve düzenli birebirleri; katılımcı, değer veren, geliştiren, zoru başarmaya teşvik eden ve yetkilendiren bir şekilde yapabilmenin yollarını öğrenmek istiyorum
• Beklentiler üzerinde el sıkışmak ve etki alanımdaki kişilerin performansını başarıya ve sonuca yönlendirebilmek üzere geribildirim ve gelişim diyaloglarını kurgulayabilmek istiyorum
• Geri bildirim konusunda uzmanlaşabilmek için kendi güçlü yönlerimi ve gelişmeye açık alanlarımı keşfetmek istiyorum

İşte bu amaçla 24 Ekim 2019 sabahı İzmir’den İstanbul’a eğitim için yola çıktım. Hiç alışık olmadığım bir sürprizle sabah evden çıkmadan önce, 5’i 10 geçe gibi Türk Hava Yolları’ndan aldığım SMS ile irkildim. Üst üste attıkları iki mesajla uçuşumun iptal edildiğini ve detaylar için müşteri hizmetlerini arayabileceğimi yazmışlardı. Ev halkını uyandırmadan dışarı çıkıp aradım, motor arızası olduğunu ve seçeceğim bir başka seferle uçabileceğimi söylediler, neyse ki sorunsuz bir şekilde bunu da deneyimledim ve tam zamanında eğitime katıldım.

Eğitimi Management Centre Türkiye (MCT)’den Gözde Berber Özbalaban veriyordu. Kendisinden 2017 yılında da bir eğitim almıştım ve o dönemden beri kendisini sosyal medyadan takip ettiğim için adaptasyonla ilgili hiç sorun yaşamadım. Zaten kendisi ortamı o kadar iyi kontrol ederken katılımcılara öyle paylaşımcı bir ortam yaratıyor ki herkes eğitim esnasında kendine bir konfor alanı buluyor. Bu izlenimimi pekiştirecek cinsten ifadeleri MCT websitesinde Gözde Hanımın paylaştığı aşağıdaki cümlelerde de buldum:

"Kariyerim boyunca mesleğim ile ilgili öğrendiğim en değerli bilgi, organizasyonlarda hayal edilen değişimin, ancak insan faktörünün kalbine ve yüreğine dokunulduğunda hayata geçebileceği gerçeği oldu. Şirketler, sürekli gelişim ve pozitif değişim yolculuğunda ilerlerken ‘insan’ faktörünün resimdeki asıl kahraman olduğunu unutmamalılar. Bu inançla, birlikte yol aldığım organizasyonlarda en önemli hedefimi, ‘insanlara’ dokunabilmek ve organizasyonların gelecek resmini güzelleştirmek olarak tanımlıyorum.”

Eğitim öncesi; tüm şartlar verimli bir eğitime hazırdı... Sahiden...

Eğitim esnasında içselleştirdiğim önemli kazanımlar olurken, özellikle not alıp sonra geriye dönüp tekrar üzerinde düşünmek istediğim bazı konular oldu. Bunlardan biri Motivasyon 3.0’dı.

Daniel Pink tarafından öne sürülen Motivasyon 3.0 sisteminde 3 ana unsur söz konusu. Bunlardan ilki özerklik, bunun açılımı kendi hayatlarımızı yönetme becerisi. İkincisi üstünlük, bir bakıma önemli olan konularda her zaman daha iyi olma isteği. Üçüncüsü ise amaç, bunun anlamı da yaptıklarımızın aslında bizden de büyük anlamlar içeriyor olması. Farkında olsak da olmasak da ortaya koyduklarımızla bir şeylere hizmet ediyor, bir ihtiyacı karşılıyor ya da bir değişimi yaratıyoruz.

Çalışan motivasyonunu ve verimliliğini yükseltmek isteyen şirketlerin Motivasyon 3.0’ın üç ana unsuruna dikkat etmesi gerekiyor. Bu üç ana unsur konusunda da kendilerine şu soruları sormalılar: “Çalışanlarımız işlerini nasıl, ne zaman, nerede ve kimle yapacakları konusunda yeterli kontrol ve özgürlüğe sahip mi?”, “Çalışanlarımıza düzenli olarak yaptıkları işi daha iyi yapma konusunda fırsat veriliyor mu?”, “Çalışanlarımız yaptıkları işin ne kadar önemli olduğunu, dünyayı ya da yaşamları anlamlı bir şekilde değiştirmeye katkıda bulundukları duygusunu yaşıyorlar mı?” Eğer bir şirket bu adımları atıp her bir soruya çalışanları adına “evet” yanıtını verebiliyorsa o zaman çok verimli ve cazip bir iş alanı yaratma konusunda iyi bir yolda demektir.

Eğitimde incelediğimiz konulardan biri de Duygusal Zeka idi. Daniel Goleman, Duygusal Zeka kavramını sunduğundan beri IQ ve EQ arasında gidip geliyoruz. Ama aslında bilinen şu ki seçim yapmak zorunda değiliz hatta bu kavramlar birlikte işlevsel olduğunda bireyin hayat kalitesi yükseliyor.

Duygusal zeka kuramı 4 temel kavram üzerine odaklanır. Birincisi “Öz Farkındalık” yani bireyin duygularının farkında olabilmesi. Çünkü duygularımızın farkında olabilirsek nasıl davranacağımıza karar vermek daha da kolaylaşır. İkinci kavram “Öz Denetim”; duyguları, düşünceleri ve davranışları organize etmeye yarar. Üçüncü kavram “Sosyal Farkındalık” bireyin kendine odaklanması kadar çevresinin de farkında olmasının önemini vurgular. Son olarak “İlişki Yönetimi” kavramı ise kendisinin ve çevresinin farkında olan bireyin sosyal ilişkiler kurması ve devam ettirmesi için gerekli becerileri kapsar.

Bu kavramları biraz açmak için yaptığım araştırmada 4 temel kavramı oluşturan bileşenleri şu şekilde buldum:

1. Öz Farkındalık:

a) Duygusal öz farkındalık: Kendi duygularını okuyup etkilerini fark etmek; kararlara rehberlik etmek için “altıncı hissini” kullanmak.

b) Doğru öz değerlendirme: Sınırlarını ve güçlü yanlarını bilme

c) Özgüven: Öz değer ve yetenekleri konusunda sağlam bir anlayışa sahip olmak.

2. Öz Denetim:

a) Öz Denetim: Rahatsız edici duygu ve dürtülerini denetim altında tutmak

b) Saydamlık: Dürüstlük ve karakter bütünlüğü; güvenilirlik

c) Uyumluluk: Değişen durumlara uyum sağlama ya da engellerin üstesinden gelme esnekliği

d) Başarma Dürtüsü: Performansı arttırma arzusu

e) İnisiyatif (girişimcilik): Eyleme geçip fırsatları yakalamaya hazır olmak

f) İyimserlik: Olayların iyi yönlerini görmek

3. Sosyal Farkındalık:

a) Empati: Başkalarının duygularını sezmek, bakış açılarını anlamak ve endişeleriyle etkin bir biçimde ilgilenmek.

b) Kurumsal farkındalık: Gündemi, karar mekanizmalarını ve kurumsal politikaları okumak.

c) Hizmet uyumu: Takipçi, müşteri ya da tedarikçilerin gereksinimlerini fark etmek ve karşılamak

4. Sosyal Beceriler:

a) Başkalarını geliştirme: Geribildirim ve rehberlikle başkalarının yeteneklerini pekiştirmek.

b) Liderlik: Cazip bir vizyonla yol göstermek ve şevk vermek.

c) Etki (Başkalarınca sözü dinlenilir olma): Çok çeşitli ikna taktiklerini kullanmak.

d) İletişim (Bağlar kurmak): Bir ilişkiler ağı kurmak ve sürdürmek.

e) Değişim katalizörlüğü: Yeni bir doğrultuda başlangıç yapmak, değişimi yönetmek ve önderlik etmek.

f) Çatışma yönetimi: Anlaşmazlıkları çözmek

g) Takım çalışması: İş birliği yapmak ve takım oluşturmak.

Eğitimde ele aldığımız bir başka konu ise Transaksiyonel Analiz’di. 1950’lerde Eric Berne isimli psikolog tarafından temeli atılan bu kavram şöyle der: İnsanda 3 benlik hali vardır:

“Anne-Baba” benlik durumu (Ebeveyn egosu)

“Yetişkin” benlik durumu (Yetişkin egosu)

“Çocuk” benlik durumu (Çocuk egosu)

“Ebeveyn” benlik durumunu, bir kişiye tavsiye verirken, korumaya kollamaya çalışırken, eleştirirken, kısacası bir ebeveyn gibi davranırken kullanırız. Buna bir nevi, kendi ebeveynlerimizden öğrendiklerimizi kullanıp uyguladığımız halimiz diyebiliriz.

“Yetişkin” benlik durumunu, karşımızdakiyle bir konuyu tartışırken duygusal olmadan, akılcı ve mantıklı olarak, problem çözmeye çalışırken kullanırız. Bu benliğimiz plan program yapan, ne harcadığını ve ne kazandığını düşünüp planlayarak hareket eden halimizdir.

“Çocuk” benlik durumu ise, kişiliğimizin en çocuksu yönünü yansıtır. Nasıl bir çocuk karnı acıktığında hemen yemek ister, bekleyemez, duygularını erteleyemez; aynı şekilde isteklerimizin bir an önce olmasını isterken bu benliğimizi kullanırız.  Ya da karşımızdakine, tıpkı suçlu bir çocuk gibi boyun eğerken, onun taleplerini ve öğütlerini kabul ederken. Ya da otoriteye karşı çıkarken örneğin, özgür ve asi bir çocuk gibi davranırız.

Bu konuları değerlendirdikten, bir başka deyişle geri bildirim konusuna direk girmeden önce temeli oluşturup artık kullanılmaması gereken hamburger modelinden ve bu modelden neden vazgeçildiğinden bahsettik.

Geribildirim sürecinde hassas bir denge var. Hamburger modelinde ilk önce geri bildirim vereceğimiz kişinin iyi yaptığı şeyleri belirterek başlarsınız, arada eksik yanlarını uygun bir dille anlatıp/eleştirip son kısımda yine iyi yaptığı noktaları belirterek/överek bitirirsiniz. Böylece geri bildirim alan kişi hem eksiklerinin farkına varır hem de iyi yaptığı şeylerin takdir edilmesi onu rahatlatır ve daha çok çalışmak için motive olur. Ancak değişen jenerasyonda artık geri bildirimi alan negatif noktaları göz ardı edip olumlu noktalara konsantre olduğu için bu yöntem artık amacına hizmet etmemektedir.

Artık insanlardan anlamlı geribildirimler almak, vermek ve bun­ların ileride de sürmesini sağlamak için, D2E2 diye kısaltabileceğimiz Durum-Davranış-Etki-Eylem adlı yeni modelin kullanılması önerilmektedir. D2E2 modeli insanlara, algıları yapılandırmaları için bir çerçeve sağlar. Sizin spesifik ve yararlı geribildirimlere ulaşmanıza ve karşınızdaki kişinin de bunu güvenli bir biçimde yapabilmesine olanak verir. D2E2 modeli, performansınıza ilişkin algıyı dört parçaya böler: Önce durumun, sonra sizin davranışınızın, ardından bu davranışın ora­da hazır bulunan diğer insanlar üzerindeki etkisinin betimlenmesi ve gerekli eylemin alınması.

Durum: Söz konusu davranış nerede ve ne zaman meydana geldi? ("Bu sabahki personel toplantısında"; "Ayşe ile yaptığımız toplantıda.")

Davranış: Değiştirilmesi ya da iyileştirilmesi gereken özellikler, gözlemlenebilir eylemler, sözel ve sözel olmayan davranışlar hangileriy­di? ("Daha sözünü bitirmemişken Ayşe’nin görüşlerini eleştirdin ve söyledik­lerine pek de değer vermediğini beden dilinle belli ettin.)

Etki: Bu davranış ne gibi sonuçlar doğurdu? Başka insanlar üze­rinde nasıl bir etki uyandırdı? Onlarda ne gibi düşünce ya da duygula­ra yol açmış olabilir? Bu davranış etkin bir davranış mı? (" Ayşe’nin söylediklerinde haklı olabilecek yanlar vardı, ama sen onu sonuna kadar dinle­medin. Ayrıca bu davranışınla oradaki diğer insanları da fikirlerini söylemek­ten alıkoydun.")

Eylem: Sahne sizin, artık dönüşümü gerçekleştirme ve alınan geri bildirim doğrusunda hareket ederek ortaya eylemi koyma zamanı.

Geribildirimle ilgili şunu belirtmek lazım; pratiğiniz arttıkça geribildirim istemek ve almak sizin için daha kolay bir işe dönüşecek, etrafınızdaki insanlar bu sürece daha sıcak bakmaya başlayacak ve aldığınız geribildirimler hem profesyonel hem de kişisel yaşamınızda size daha büyük ödüller getirecektir.

Eğitmenimiz Gözde Berber Özbalaban’ın da belirttiği gibi en iyi geri bildirim tekniği “sahicilik”tir. Sahici olmak demek, insanın her düşündüğünü, “hiç yutkunmadan” söylemesi ya da bulunduğu ortamı hiç dikkate almadan aklına estiği gibi davranması değildir elbette. Bir insanı sahici kılan, bir maske arkasına gizlenme gereği duymamasıdır. Şeffaf olmak, olduğu gibi davranmak, aslında en akıllıca tutumdur.

İşte bir eğitim ve ardından bende bıraktıkları (Gözde Hanım'ın tabiriyle "tikveşlisi" yani en kaymaklısı") ve araştırmaya yönelttiği konularla yazıya dönüşen çıktısı. Bir de bu eğitim özelinde değil ama genel olarak gelişim yolculuğumuzda Gözde hocamızın okumamızı önerdiği kitapları da şuraya bırakayım ki “ne okusam ki?” diyenlere bir faydam olsun.

Neden Terfi Edemiyorsunuz?

Harvard Business Review’deki güncel içerikler arasında sörf yaparken kendimi bir anda 2018 yılı Nisan sayısında John Beeson’ın yazdığı dilimize “Neden Terfi Edemiyorsunuz?” diye çevrilen makaleyi okurken buldum. Başlık başta kendim için olmak üzere birçok insan için o kadar ilgi uyandırıcı ve adeta “kanayan yara” gibiydi ki hemen başlıktaki sorunun cevabını okuyup hap gibi almak istedim. Makale bir şirketteki terfi değerlendirmesinde ikinci kez terfiyi kaçıran bir adayın durumunu sanal bir örnek üzerinden inceliyordu. 

Ralph - "temsili" terfi kaçıran çalışan

Örneğimizdeki kahramanımız (!) Ralph'e son iki atamayı öğrendiğinde şirkette onu harika bir geleceğin beklediği ve “biraz daha deneyim kazandıktan” sonra yükselmek için hazır olacağı söylenmişti. Gerçekten neden terfi edemediğine dair detayları öğrenmek için defalarca uğraşmıştı fakat tek duyduğu, “iletişim becerilerini” geliştirmesi, “yönetici olarak varlığını” ve “liderliğini” daha fazla göstermesi gerektiğine dair muğlak yorumlardı. Görünen o ki şirket yönetim kurulu odasında görüntüsü ve sesiyle iyi duracak insanlar istiyordu; ve buna, kendisi gibi performansını kanıtlamış çalışanların yıllık sonuçlarından daha fazla önem veriyordu.

Buraya kadar özetlenen durum size tanıdık geliyorsa bu durumun arkasında yatan nedenleri keşfetmeye hazır olun.

Öncelikle yazarımız John Beeson önemli bir noktayı işaret ederek başlıyor: “az sayıda şirket, ilerlemek için gerekli kriterleri açıkça ortaya koyar”.  Bunu biraz açacak olursak, aslında şirket dediğimiz şey insanlardan oluştuğuna göre, şirketin terfilerde sözü geçen yöneticileri çalışanların yükselmeleri, terfi etmeleri için gerekli olan yapılacaklar listesini net bir şekilde iletmezler. Beeson bu durumu şöyle ifade ediyor:

Bilgi vermekten kaçınmak bir kötü niyet göstergesi değildir, daha ziyade, hiç kimsenin kötü haberler yaymayı istemediği varsayımına atfedilebilir. Ve bu, tamamen insani bir tereddüttür. Yöneticiler ve İK profesyonelleri genellikle, iyi bir çalışanı kaybetme korkusundan dolayı kasıtlı olarak belirsiz geribildirimler verirler.

Bardağın dolu tarafını görecek olursak, şu ana kadar özetlenen tablo size hala tanıdık geliyorsa, demek ki kaybedilmek istenmeyecek nitelikte bir değersiniz. Bardağın boş tarafı ise, maalesef bir sonraki yukarı yönlü adım için ise hazır değilsiniz.

Beeson’un bu noktada işaret ettiği bir tespit var ki o da yine açıkça paylaşılmayan gerekli niteliklerle ilgili: “liderlik becerilerinin farklı seviyelerde nasıl gösterilmesi gerektiğini veya hiyerarşide yükseldikçe bu niteliklerin -göreceli- öneminin nasıl değişeceğini ayrıntılarıyla anlatılmaz.” Bu ifadeyi biraz açmak gerekirse, orta kademe yönetimde takım çalışması, son derece önemli bir yetkinliktir çünkü bir grubun uyum ve motivasyonu sürdürme yeteneği olarak tanımlanır. Ralph’in de bir parçası olmayı umut ettiği daha üst seviyelerde ise önemi bu kadar hayati değildir. İşin aslı çoğu şirkette üst yönetimde, rekabet ve egodan dolayı, uyum yeterli bir kriter değildir. Ve takımlar bu kriter olmadan da görevlerini yerine getirirler.

Yine bu belirtilenler yazılı olmayan kurallardır. Yazılı olmayan kuralların birçoğunu sabit hale getirmek zordur çünkü teknik beceri, endüstriyel uzmanlık ya da iş bilgisi ile ilgili değillerdir. Daha ziyade, karar vericilere bir adayın üst yönetimde başarılı olup olmayacağı konusunda sezgisel bir fikir veren “sosyal” becerilerle ilgilidir. Makalemizin yazarı Beeson hem gözlemci hem uygulayıcı olarak, büyük şirketlerdeki 30 yıllık yedekleme planlama ve yönetici geliştirme deneyimim boyunca C-seviye yerleştirme kararlarının 3 kategoriye göre verildiğini tespit etmiş. Bunlar:

• Zorunlu faktörler,
• Eleyen faktörleri,
• Esas seçim faktörleri

Ralph zorunlu olanlarda ve eleyen faktörlerde sınavı geçiyor fakat esas seçim faktörlerinin bazılarını karşılamada yetersiz kalıyordu ki hayalini kurduğu o terfiyi 2 kere kaçırmıştı. Bunlar arasında stratejik düşünme, güçlü bir ekip kurma ve kurumun iç sınırlar içinde etkin bir şekilde çalışmasını sağlamak vardı. Şayet çalıştığı şirket, yöneticileri için bu faktörlerin bir listesini yapsaydı ve bir dizi yapıcı geribildirimle birlikte destekleseydi, Ralph muhtemelen enerjisini nereye harcaması gerektiğini bilecekti.

Fakat şirket bunu yapmadığı için Ralph altta yatan sorunları kendi yöntemleriyle açıklığa kavuşturmak zorunda kaldı. Her ne kadar 360 derece değerlendirmeler ya da benzer testlerden periyodik olarak geribildirimler alıyor olsa da –üçüncü bir taraf yüz yüze ve bireysel görüşmeler yapmadığı sürece- çıkmaza girmiş bir kariyerin arkasındaki temel sebepleri aydınlatmada çoğunlukla yeterli olmaz.

John Beeson’a göre içgörü elde etmenin en net yollarından biri, her ne kadar sınırlı bilgiler paylaşsalar da, doğrudan yöneticilerin veya görevdaşların görüşlerine başvurmaktır. Size karşı dürüst davranmayabilirler ve bakış açıları kıdemli karar vericilerin birçoğundan farklı olabilir. Fakat siz daha fazla bilgi almak için eski yöneticinizle ya da yöneticinizin yöneticisiyle görüşebilirsiniz. Neler yaptığınızdan haberi olan ve ilişkilerinizin de iyi olduğu yöneticilerden en üst düzey olanla iletişime geçmeye çalışın; böylece yaklaşımınız doğal ve uygun görünecektir. Beeson burada bir uyarı yapma gereği duyuyor: yöneticinizin arkasından iş çevirmeyin, yöneticiniz diğer yöneticilerle olan iletişiminizi ve niyetinizi bilmeli. Yukarıda belirtilen nedenlerden ötürü, bilgi alabilmek için biraz uğraşmanız gerekecektir. Ve bu kolay olmayacaktır.

Gelelim bu zorlu araştırma sürecinde yapılacaklara… Geribildirim isterken, yükselmenize engel olan sorunları öğrenmede ne kadar istekli olduğunuzu samimi bir şekilde gösterin ve tartışma yaratmaya çalışıyor gibi görünmemek için dikkatli olun. Temel sorularınız şu şekilde olmalı, “Gelecekte bir gün daha fazla sorumluluk alacağım pozisyonlara yükselmek için hangi becerilerimi geliştirmem gerekiyor?”

Eğer aldığınız geribildirimlerin anlamını çözmekte zorlanıyorsanız yazarımız bu gibi durumlar için her oturumun sonunda şunu sormayı öneriyor: “Şirkette üst pozisyonlarda başarılı olma potansiyelime güvenmenizi sağlayacak şeyler neler, özellikle en önemli bir –iki tanesi?” Karşınızdaki dürüst cevap verdiği sürece bu soru, belirsizlikleri ortadan kaldıracak ve sapla samanı birbirinden ayıracaktır.

Şunu aklınızdan çıkarmayın, hakkınızda yıllar içinde oluşmuş ve yer etmiş yargıları değiştirmek somut ve istikrarlı bir çaba gerektirir. Bu nedenle genellikle bir veya iki kilit alana odaklanmak ve buralarda gelişmeye çalışmak en iyisidir.

Eğer Ralph gibi çalışanlar (buraya kadar bu içeriği merakla okuduysanız “siz”), onları engelleyen faktörlerin gerçekten ne olduğunu öğrenirse şirketler daha iyi çalışanlara sahip olur. Açık ve samimi iletişim, gerçeklerin ifade edildiği yapıcı diyaloglar bence kariyer yolunda tıkanmış olan çalışanların önünü açıp şirketleri için daha faydalı olmalarını sağlayacak asıl araçlardır.

Eğer bu içeriği beğendiyseniz;
* sosyal medya hesaplarınızda paylaşabilir, arkadaşlarınıza mail ya da whatsapp üzerinden gönderebilirsiniz:

https://volkanyorulmaz.blogspot.com/2019/04/neden-terfi-edemiyorsunuz.html

* bahsedilen makalenin Türkçe tam metnine ulaşmak için “Neden Terfi Edemiyorsunuz, John Beeson” diye aratabilirsiniz

* ya da sözkonusu makaleyi İngilizce olarak okumak için “Why You Didn’t Get That Promotion, John Beeson” şeklinde araştırabilirsiniz.

İnsanları Harekete Geçirebilmek

Bir önceki kaleme aldığım içerikte (https://volkanyorulmaz.blogspot.com/2019/02/beklentiyi-karslamak-haftasonu-ise.html) performans değerlendirme sistemiyle ilgili biraz hayal kırıklığı yaşadığıma dair bir izlenim bırakmış olmalıyım ki bugün bir arkadaşım yazdıklarımla ilgili geri bildirimde bulundu. Geçen yılı alınan derslerle beraber geride bırakacak olursak, özellikle soft skill’ler konusunda insanlardan aldığım yapıcı geri bildirimleri artırmaya odaklanacağım bir yıl hayal ediyorum bu dönem.

Bunlardan bir tanesini aslında yılın hemen başında kendi başıma düzenlediğim bir yarışma ile farklı bir ekipteki çalışma arkadaşımdan aldım bile. Şirketimin dönüşüm yolunda aldığı mesafeyi anlatan bir dökümanı çalışma arkadaşlarımın okumasını sağlama için bir mini test yaptım. Testin cevaplarının bu dökümanda olduğunu ve soruları doğru bile 3 kişiye de kitap armağan edeceğimi belirten bir duyuru yaptım. Bunla da kalmadım, dökümanı basıp ofiste herkesin görebileceği bir masaya da koydum.

Ardından insanlardan teste cevaplar gelmeye başladı, onları okumaya yönlendirebilmiştim. Bunun üzerine, görüşlerine değer verdiğim bir çalışma arkadaşımdan aşağıdaki mesajı aldım. Şimdi bu performans değerlendirilmesinde değerlendirilmez belki ama bence bu ve benzeri aksiyonları gösterenler şirketlerin dönüşümünde pay sahibi olur. Nokta.

Hedeflerine Giden Yol Üzerine Bir Deneme

​Bir Cuma sabahı her zamankinden biraz daha erken kalkıp sevdiğin birşeyi yapmak istersin. Oturup sadece birşeyler yazmak istersin. Beynin tatil ihtiyacı sebebiyle yorgun ve yaratıcılıktan uzak olsa da, ayakların bir gün önce yapılan spor ve akşamki yürüyüşün etkisiyle ağrısa da hobin yazmaktır ve sen de yazmak istersin.

Şöyle bir düşünürsün, zaman pek hızlı geçmektedir. Yine hafta sonu heyecanı içini kıpır kıpır yaparken, bilincin de açıktır ve alttan fısıldar, "ardından yine pazartesi sendromu gelecek" der kulaklarına. Dediğim gibi vakit hızlı geçmektedir. Aklının bir kenarında yapılacaklar, aklına yazmayıp da sanal ortamdaki not kağıtlarına yazdığın yine farklı öncelikteki yapılacaklar hep birbiri ardına gelir. Allah utandırmasın, hepsi bir şekilde tamamlanıp halledilir. Bazılarının yapılmış olması tatmin eder, bazıları ise sıradandır, rutindir, hiçbir etki yaratmaz, bilinir ki periyodiktir ve tekrar gelecek, yine yapılıp bitecektir. Tatmin edenlerin artarak devam etmesi temenni edilir. Zorlayan, terleten, sıkıntıya sokanlar gelişimine katkıda bulunacak niteliktedir. Hayattaki hedeflerin ve beklentilerinle uyumlu olarak, bunların artması ve senin bunların altından başarıyla kalkman amaçlarına ulaşmanı sağlar. Tabi ki başarıya giden yol Çeşme otobanı gibi akıcı değildir; pek çok zorluk çıkar karşına...

 

Bazı algılar vardır hakkında, başkalarınca hakkında önceden edinilmiş olan. Öncelikle bunlardan negatif olanları yıkman beklenir senden. "Benim yolum birdir, eğilmem, bükülmem" dersen seni değerlendirecek pozisyonda olanların senden bekledikleri değişimi de sağlayamayacağını bilmen gerekir. Hal böyle olunca, aklının bir köşesinde başarıya giden yol için değişime açık olma ve değişimi yönetme becerisine sahip olma şartı yer edinir. Ama bu tek başına yetmez. Fırsatlar çok önemlidir, bazıları sunulur, bazıları ise yaratılır. Mesela yukarıda anlattığım şu zorlayan, terleten, sıkıntıya sokan işler vardır ya, işte bunlar aslında fırsattır, kendini gösterip potansiyelini dışarı vurmak için. Ama bu fırsatlar bazen senin şansınla karşına çıkar, bazen senin önceki başarılarından ötürü sana sunulur, bazen de senin kovalaman, takip etmen, ikili ilişkilerine önceden yaptığın yatırımlar (bugün buna bence "network" deniliyor) sonucu sana gelir. Gelirken bazen altın tepside sunulur, bazen confidential diye başlayan bir mailde, bazen de sırtın sıvazlanıp motivasyon konuşması eşliğinde yapman gereken tanımlanır.

 

Görevi kabulun sonrası (pek tabii ki de aksi beklenmediği gibi kabul süreci de yaşanmaz, olay sadece kafada biter) işe koyulurken farkı yaratacak şey bence iyi plan yapmaktır, bunun içinde zamanı iyi yönetmek de mevcuttur. Bazı zorlu projeler, senin tek başına altından kalkamayacağın, başkalarıyla yolunun mutlaka kesişmesi gereken, birileriyle ya ortak çalışacağın, ya da onlardan veri ya da bilgi-yorum alman gereken türdendir. Bunu yaparken doğru insanları bulmak senin önceki tecrübelerinden elde ettiğin birikimin ya da çevrenden elde edeceğin yönlendirmelerin etkisiyle olacaktır.

 

Senden bekleneni verilen zaman içerisinde hazırlar, ilgililere sunarsın. Buradaki sunuş, çalışmayı yapıp, "ektedir" şeklindeki bir mail kadar basit ya da onlarca kişinin katılıp tüm gözlerin üzerine kitleneceği arkanda efektli, animasyonlu powerpoint slidelarının akacağı bir sunum da olabilir. Aslında sunumun, görevin sana tanımlandığı andan itibaren işi yürütmeye başladığın andan itibaren başlamıştır. İnsanlar, özellikle seni değerlendirecek pozisyonda olanlar, o andan itibaren senin projeni takip ediş şeklini, verileri elde etmeni, diğer kişilerle iletişim yöntemlerini, çalışmayı zamanında ve beklenen nitelikte finalize etmeni ve bunu sunmanı bir süreç şeklinde izler. Hakkındaki gelişim alanlarının bu projede esnasındaki güncel durumunu görüp yeri geldiğinde sana feedback verir. Sen bu geribildirimleri alsan da, gelişime ve değişime inansan da, çabalasan da bazılarının adeta kalıtımsal olduğunu hisseder ve yıkmakta zorlanırsın. Hani şu bel çevresinde biriken yağlar gibi, ne kadar egzersiz yaparsan yap, yıllarca o bölgede birikmiş durumda olan yağlar varsa, uzunca bir süre o yağlar egzersize dayanır. Ama yine de bilirsin ki egzersizle ve sporla tahta gibi fit olmayı başarmış olanlar vardır. İşte bu yüzden değişime ve gelişime inanmaya devam edersin kendinle başbaşa kaldıkça. Olacak dersin, olması için sebepler bulursun. Yolun sonundaki ışığın sana getireceği refah senin itici gücün olur. Bazen başka insanlardan destek alırsın, onların başka hayatlarda yaşanmış olan tecrübelerinin bir kısmı senin hayatına adapte edilebilir durumdadır, bazıları ise malesef senin hikayende kullanılabilir durumda değildir. Bazen amir, bazen seni dışardan izleyebilen bir iş arkadaşı, bazen mentor ya da koç, bazen katıldığın eğitimdeki bir eğitmen, bazen de bu konularda akademik çalışmalara imza atmış bir uzmandan elde edebildiklerini yanına koyar, gelişim alanlarını tamamlamaya ve hedefine ulaşmaya çalışırsın.

İşte o hedefe ulaşınca belki yepyeni ve zorluk seviyesi çok daha yüksek yeni hedefler seni bekleyecektir ama sen öncelikle o yolun sonunda gördüğün ilk ışığa odaklanmışsındır. O ışığı görüp de ona ulaşmak isteyen herkesin yolu açık, başarıları daim olsun.

 

 

Nasıl Feedback Verilir?

Geçtiğimiz günlerde iş yerindeki yapıcı öğütlerle ilgili bir paylaşımda bulunmuştum. O içeriğe buradan ulaşabilirsiniz:

http://volkanyorulmaz.blogspot.com/2013/10/sampiyonlar-liginde-oynamann-bedeli.html

Sözkonusu içerikte şampiyonlar ligi benzetmesi sıcaklığını korurken, bu hafta Harvard Business Review'den aldığım mailde güzel bir benzetme yapılmış ve bir spor takımının koçu gibi feedback vermenin ne derece motive edici olacağından bahsedilmiş.

İlham verici olacağını düşündüğüm için paylaşmak ve saklamak istedim:

Give Feedback Like a Sports Coach

As a manager, you play different roles at different times – but the job of a manager, just like that of a coach or teacher, is to inspire people to be better. Most people respond better to encouragement than to criticism, so give praise when you can. According to Sir Alex Ferguson, one of the most successful coaches in sports history, nothing is better than hearing: “Well done.” He says, “Those are the two best words ever invented. You don’t need to use superlatives.” At the same time, giving clear criticism is important when your team members don’t meet expectations. If you are too soft in your approach, you won’t be effective – but showing your anger all the time doesn’t work, either. There’s no point in harping on criticism; pick your moment, do it right away, and consider it done. Your timing and tone matter.