Neden Terfi Edemiyorsunuz?

Harvard Business Review’deki güncel içerikler arasında sörf yaparken kendimi bir anda 2018 yılı Nisan sayısında John Beeson’ın yazdığı dilimize “Neden Terfi Edemiyorsunuz?” diye çevrilen makaleyi okurken buldum. Başlık başta kendim için olmak üzere birçok insan için o kadar ilgi uyandırıcı ve adeta “kanayan yara” gibiydi ki hemen başlıktaki sorunun cevabını okuyup hap gibi almak istedim. Makale bir şirketteki terfi değerlendirmesinde ikinci kez terfiyi kaçıran bir adayın durumunu sanal bir örnek üzerinden inceliyordu. 

Ralph - "temsili" terfi kaçıran çalışan

Örneğimizdeki kahramanımız (!) Ralph'e son iki atamayı öğrendiğinde şirkette onu harika bir geleceğin beklediği ve “biraz daha deneyim kazandıktan” sonra yükselmek için hazır olacağı söylenmişti. Gerçekten neden terfi edemediğine dair detayları öğrenmek için defalarca uğraşmıştı fakat tek duyduğu, “iletişim becerilerini” geliştirmesi, “yönetici olarak varlığını” ve “liderliğini” daha fazla göstermesi gerektiğine dair muğlak yorumlardı. Görünen o ki şirket yönetim kurulu odasında görüntüsü ve sesiyle iyi duracak insanlar istiyordu; ve buna, kendisi gibi performansını kanıtlamış çalışanların yıllık sonuçlarından daha fazla önem veriyordu.

Buraya kadar özetlenen durum size tanıdık geliyorsa bu durumun arkasında yatan nedenleri keşfetmeye hazır olun.

Öncelikle yazarımız John Beeson önemli bir noktayı işaret ederek başlıyor: “az sayıda şirket, ilerlemek için gerekli kriterleri açıkça ortaya koyar”.  Bunu biraz açacak olursak, aslında şirket dediğimiz şey insanlardan oluştuğuna göre, şirketin terfilerde sözü geçen yöneticileri çalışanların yükselmeleri, terfi etmeleri için gerekli olan yapılacaklar listesini net bir şekilde iletmezler. Beeson bu durumu şöyle ifade ediyor:

Bilgi vermekten kaçınmak bir kötü niyet göstergesi değildir, daha ziyade, hiç kimsenin kötü haberler yaymayı istemediği varsayımına atfedilebilir. Ve bu, tamamen insani bir tereddüttür. Yöneticiler ve İK profesyonelleri genellikle, iyi bir çalışanı kaybetme korkusundan dolayı kasıtlı olarak belirsiz geribildirimler verirler.

Bardağın dolu tarafını görecek olursak, şu ana kadar özetlenen tablo size hala tanıdık geliyorsa, demek ki kaybedilmek istenmeyecek nitelikte bir değersiniz. Bardağın boş tarafı ise, maalesef bir sonraki yukarı yönlü adım için ise hazır değilsiniz.

Beeson’un bu noktada işaret ettiği bir tespit var ki o da yine açıkça paylaşılmayan gerekli niteliklerle ilgili: “liderlik becerilerinin farklı seviyelerde nasıl gösterilmesi gerektiğini veya hiyerarşide yükseldikçe bu niteliklerin -göreceli- öneminin nasıl değişeceğini ayrıntılarıyla anlatılmaz.” Bu ifadeyi biraz açmak gerekirse, orta kademe yönetimde takım çalışması, son derece önemli bir yetkinliktir çünkü bir grubun uyum ve motivasyonu sürdürme yeteneği olarak tanımlanır. Ralph’in de bir parçası olmayı umut ettiği daha üst seviyelerde ise önemi bu kadar hayati değildir. İşin aslı çoğu şirkette üst yönetimde, rekabet ve egodan dolayı, uyum yeterli bir kriter değildir. Ve takımlar bu kriter olmadan da görevlerini yerine getirirler.

Yine bu belirtilenler yazılı olmayan kurallardır. Yazılı olmayan kuralların birçoğunu sabit hale getirmek zordur çünkü teknik beceri, endüstriyel uzmanlık ya da iş bilgisi ile ilgili değillerdir. Daha ziyade, karar vericilere bir adayın üst yönetimde başarılı olup olmayacağı konusunda sezgisel bir fikir veren “sosyal” becerilerle ilgilidir. Makalemizin yazarı Beeson hem gözlemci hem uygulayıcı olarak, büyük şirketlerdeki 30 yıllık yedekleme planlama ve yönetici geliştirme deneyimim boyunca C-seviye yerleştirme kararlarının 3 kategoriye göre verildiğini tespit etmiş. Bunlar:

• Zorunlu faktörler,
• Eleyen faktörleri,
• Esas seçim faktörleri

Ralph zorunlu olanlarda ve eleyen faktörlerde sınavı geçiyor fakat esas seçim faktörlerinin bazılarını karşılamada yetersiz kalıyordu ki hayalini kurduğu o terfiyi 2 kere kaçırmıştı. Bunlar arasında stratejik düşünme, güçlü bir ekip kurma ve kurumun iç sınırlar içinde etkin bir şekilde çalışmasını sağlamak vardı. Şayet çalıştığı şirket, yöneticileri için bu faktörlerin bir listesini yapsaydı ve bir dizi yapıcı geribildirimle birlikte destekleseydi, Ralph muhtemelen enerjisini nereye harcaması gerektiğini bilecekti.

Fakat şirket bunu yapmadığı için Ralph altta yatan sorunları kendi yöntemleriyle açıklığa kavuşturmak zorunda kaldı. Her ne kadar 360 derece değerlendirmeler ya da benzer testlerden periyodik olarak geribildirimler alıyor olsa da –üçüncü bir taraf yüz yüze ve bireysel görüşmeler yapmadığı sürece- çıkmaza girmiş bir kariyerin arkasındaki temel sebepleri aydınlatmada çoğunlukla yeterli olmaz.

John Beeson’a göre içgörü elde etmenin en net yollarından biri, her ne kadar sınırlı bilgiler paylaşsalar da, doğrudan yöneticilerin veya görevdaşların görüşlerine başvurmaktır. Size karşı dürüst davranmayabilirler ve bakış açıları kıdemli karar vericilerin birçoğundan farklı olabilir. Fakat siz daha fazla bilgi almak için eski yöneticinizle ya da yöneticinizin yöneticisiyle görüşebilirsiniz. Neler yaptığınızdan haberi olan ve ilişkilerinizin de iyi olduğu yöneticilerden en üst düzey olanla iletişime geçmeye çalışın; böylece yaklaşımınız doğal ve uygun görünecektir. Beeson burada bir uyarı yapma gereği duyuyor: yöneticinizin arkasından iş çevirmeyin, yöneticiniz diğer yöneticilerle olan iletişiminizi ve niyetinizi bilmeli. Yukarıda belirtilen nedenlerden ötürü, bilgi alabilmek için biraz uğraşmanız gerekecektir. Ve bu kolay olmayacaktır.

Gelelim bu zorlu araştırma sürecinde yapılacaklara… Geribildirim isterken, yükselmenize engel olan sorunları öğrenmede ne kadar istekli olduğunuzu samimi bir şekilde gösterin ve tartışma yaratmaya çalışıyor gibi görünmemek için dikkatli olun. Temel sorularınız şu şekilde olmalı, “Gelecekte bir gün daha fazla sorumluluk alacağım pozisyonlara yükselmek için hangi becerilerimi geliştirmem gerekiyor?”

Eğer aldığınız geribildirimlerin anlamını çözmekte zorlanıyorsanız yazarımız bu gibi durumlar için her oturumun sonunda şunu sormayı öneriyor: “Şirkette üst pozisyonlarda başarılı olma potansiyelime güvenmenizi sağlayacak şeyler neler, özellikle en önemli bir –iki tanesi?” Karşınızdaki dürüst cevap verdiği sürece bu soru, belirsizlikleri ortadan kaldıracak ve sapla samanı birbirinden ayıracaktır.

Şunu aklınızdan çıkarmayın, hakkınızda yıllar içinde oluşmuş ve yer etmiş yargıları değiştirmek somut ve istikrarlı bir çaba gerektirir. Bu nedenle genellikle bir veya iki kilit alana odaklanmak ve buralarda gelişmeye çalışmak en iyisidir.

Eğer Ralph gibi çalışanlar (buraya kadar bu içeriği merakla okuduysanız “siz”), onları engelleyen faktörlerin gerçekten ne olduğunu öğrenirse şirketler daha iyi çalışanlara sahip olur. Açık ve samimi iletişim, gerçeklerin ifade edildiği yapıcı diyaloglar bence kariyer yolunda tıkanmış olan çalışanların önünü açıp şirketleri için daha faydalı olmalarını sağlayacak asıl araçlardır.

Eğer bu içeriği beğendiyseniz;
* sosyal medya hesaplarınızda paylaşabilir, arkadaşlarınıza mail ya da whatsapp üzerinden gönderebilirsiniz:

https://volkanyorulmaz.blogspot.com/2019/04/neden-terfi-edemiyorsunuz.html

* bahsedilen makalenin Türkçe tam metnine ulaşmak için “Neden Terfi Edemiyorsunuz, John Beeson” diye aratabilirsiniz

* ya da sözkonusu makaleyi İngilizce olarak okumak için “Why You Didn’t Get That Promotion, John Beeson” şeklinde araştırabilirsiniz.