Uyum İhlallerinde Ceza Hukuku Uygulamaları

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 10. Gününde ikinci dersimiz “Uyum İhlallerinde Ceza Hukuku Uygulamaları” oldu. Avukat Kemal Altuğ Özgün’ün eğitmenliğindeki dersimize rüşvetin etraflıca tanımı başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. 

Dersimizde kamu görevlisinin tanımını da yaptık. Notlarıma göre, kişi kamusal bir faaliyet yönetiyorsa kamı görevlisi olarak tanımlanmaktadır. Yeni Türk Ticaret Kanunu’ndaki düzenleme ile artık kamu görevlisi tanımı genişlemiştir.

Suistimallerde günümüzde dört ana unsur vardır. Suistimal karesi (fraud diamond) finansal baskı, fırsat, meşrulaştırma ve kabiliyetten oluşur. Daha önceden suiistimalin üçgeni (fraud triangle) kabul edilmektedir ve bunu baskı, fırsat ve meşrulaştırma oluşturmaktadır. Bir bakıma bireysel farklılıklar da denkleme “kabiliyet” boyutu ile dahil edilerek, şirket içi suiistimalin hem önlenmesinde hem de ortaya çıkarılmasında öneminin altı çizilmiştir.

Uyum İhlallerinde İş Hukuku Uygulamaları

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 10. Gününde birinci dersimiz “Uyum İhlallerinde İş Hukuku Uygulamaları” oldu. Avukat Kayra Üçer’in eğitmenliğindeki dersimize uyum yöneticisinin önemli görevlerinden birinin çalışanların uymaları gereken kuralların ve şirketin çalışanlarla ilgili olarak uyması gereken kuralların net bir şekilde düzenlenmiş olmasını sağlamak olduğunun altını çizerek başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. 

Dersimizde dikkatimi çeken bir husus, hep halk arasında duyduğumuz iş mahkemelerinin işçinin lehine karar verdiği konusuyla ilgili söylemin temeli oldu. Buna göre, taraflar eşit konumda olarak kabul edilmediği, işveren işçiden daha avantajlı bir konumda varsayıldığı için silahların eşitliği ilkesi gereği İş Hukuku Mevzuatı işçinin korunması gayesini benimseyerek kurgulanmıştır.

İşverenin yükümlülükleri temel olarak iki başlıkta incelenebilir: ilki “İş Sağlığı ve Güvenliği Önlemlerini Alma Borcu”, ikincisi ise “Eşit Davranma ve Ayrım Yapmama Borcu”dur. Bu ifadeleri açacak olursak, işveren, çalışanların işle ilgili sağlık ve güvenliğini sağlamakla yükümlüdür. Buna ek olarak, iş ilişkisinde dil, ırk, renk, cinsiyet, engellilik, siyasal düşünce, felsefe inanç, din ve mezhep ve benzeri sebeplere dayalı ayrım yapılamaz.

Çalışan Suistimalleri ve Etkin Mücadele Yöntemleri

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 9. Gününde ikinci dersimiz “Çalışan Suistimalleri ve Etkin Mücadele Yöntemleri” oldu. Fikret Sebilcioğlu’nun eğitmenliğindeki dersimize çalışan suistimallerinin üç farklı türünü inceleyerek başladık Bunlar; yolsuzluk, varlıkların kötüye kullanılması ve mali tablo hileleridir. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. 

Fikret Bey, özellikle Wirecard case’ini incelememizi önerdi. Konuyla ilgili TEİD websitesinde kapsamlı bir içerik mevcut:

https://www.teid.org/sorularla-etik-uyum-ve-kurumsal-yonetim-wirecarddan-ogrenmemiz-gerekenler/

Buna ek olarak Enka HR suiistimali ve Ford Otosan suiistimallerini de incelememiz önerildi.

https://www.sabah.com.tr/yasam/son-dakika-enkada-buyuk-skandal-unlu-holdingi-eski-muduru-20-milyon-dolandirmis-5456712

https://www.bursadabugun.com/yazarlar/emre-ozpeynirci-120/tarihimizin-en-buyuk-otomobil-yolsuzlugu-29260.html

Çalışan suiistimalleri ve mücadele yöntemleri konusunda Fikret Bey’in kaleme aldığı makalesi konuyla ilgilenenlerinin ilgisini çekecektir:

http://www.cerebra.com.tr/files/images/Books-Guides/calisan-suistimalleri-ve-mucadele-yontemleri1.pdf

Özetle kurumlar, başarıya giden yolda pek çok riskle karşı karşıyadır; ekonomik risk, felaket riski, tedarik zinciri riski, düzenleyici kurum riski ve teknoloji riski kurumları farklı şekillerde ve değişen derecelerde etkiler. Suistimal riski bu listedeki çok sayıdaki maddeden sadece biri olmakla birlikte, bu risk dünyadaki tüm işletmeler ve kamu kurumlarının genel olarak karşı karşıya olduğu bir risktir. Varlıkları olan her bir şirket, bu kaynakların dürüst olmayan kimselerce hedef alınma tehlikesi altındadır. Bu tehdidin önemli bir kısmı kurumun iş ve işlemlerinin gerçekleştirilmesine hizmet etmesi amacıyla işe alınmış kişilerden gelir.

Üçüncü Taraf Etik ve Uyum Risklerinin Etkin Yönetimi

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 9. Gününde birinci dersimiz “Üçüncü Taraf Etik ve Uyum Risklerinin Etkin Yönetimi” oldu. Aslı Ertekin’in eğitmenliğindeki dersimize üçüncü taraf tanımı ile başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. 

Üçüncü tarafların seçimi, değerlendirilmesi ve üçüncü taraflardan kaynaklanabilecek risklerin değerlendirilmesi ile bu risklerin etkin yönetilmesi için alınması gereken önlemlerin ele alındığı dersimizde bir şirketin üçüncü taraf aracılığıyla dahil bile olsa uyum dışı bir duruma dahil olması durumunda sorumlu tutulabileceği benim için dersimizin en önemli çıktısı oldu.

Konuyla ilgili olarak Aslı Hanım’ın yapmış olduğu sunum içeriğine aşağıdaki linkten ulaşabilirsiniz:

https://www.teid.org/wp-content/uploads/2020/11/4.-TEDAR-3.taraf-risklerinin-etkin-yonetimi.pdf 

Zeytin Ağacı ve Sürdürülebilirlik Üzerine

Sizinle iki zeytin ağacı ve iki insan içeren iki fotoğraf üzerinden şirketimizin sürdürülebilirliğe, doğaya ve çevreye olan katkısını paylaşacağım. Bu benim hikayem ama eminim ki benim gibi pek çok Philip Morris Türkiye çalışanın da benzer hikayeleri vardır. Şirketimiz yalnızca bugün çevreye duyarlılığıyla sürdürülebilirlik yolculuğumuza liderlik etmiyor, bu yaklaşım dün de böyleydi, gelecekte de bizlerin göstereceği sahiplenme ve özveri ile böyle olmaya devam edecek.

Philsa’da görev yaptığım, aynı zamanda baba olduğum 2014 yılının yaz aylarında tüm çalışanlara birer zeytin ağacı fidanı verilmişti. O gün arkadaşlarımdan biri dikme fırsatı olmadığı için kendisinin fidanını da bana teslim etmişti. Serviste iki fidanla eve gidip onlara hafta sonuna kadar balkonda bakmış, hafta sonu da İzmir’in Seferihisar ilçesindeki yazlığımızın bahçesine ekmiştim. İleride zeytin alır mıyız diye hayalini kurarak can suyunu verdiğim fidanlar toprağa ve yaşama sımsıkı sarıldı, yerini sevdi, yükselmeye ve güçlenmeye başlamıştı.

Yan yana ektiğim o iki fidan takvimler 2016’yı gösterirken oğlumla beraber 2 yaşına bastılar. Onların beraber büyüdüğünü görmek, oğlum Okan’ın doğa sevgisi ile tanışması, ağaçları sularken bana yardım etmesi, çevre bilincinin gelişmesi beni fazlasıyla mutlu ediyordu. Bununla beraber, gururluydum, çalıştığım şirket doğaya katkı sağlıyordu ve bunun pozitif etkilerini görüyordum. Hatta o yaz zeytin ağaçlarımızın önüne bir de ceviz ağacı fidanı gelmiş, bu kez de acaba ileride ceviz verir mi diye hayal etmeye başlamıştım. İşte o yaz oğlumla beraber ağaçlarımızın önünde bir hatıra fotoğrafı çektirmiştik.

Ülkemizde çıkan yangınlar sebebiyle içimizin yandığı 2021 yazında, zarar gören alanların yeniden ağaçlandırılması konusunda üstümüze düşeni yaparken elimizdekilerin de değerini bir kez daha hatırladık. İşte bu yüzden oğlumla beraber bu yıl 7 yaşına basan zeytin ağaçlarımızın önüne geçip bir poz verdik. Oğlum da ağaçlarımızla birlikte büyüyorken, geleceğimizin çevreye duyarlı, ağaç ve orman sevgisi gelişmiş bireylerle çok daha sürdürülebilir ve güvende olduğunu hissettim.

Ve bir kez daha “iyi ki Philip Morris Türkiye çalışanıyım” dedim. Şirketim her daim doğaya saygılı, çevre dostu ve sürdürülebilirlik için kaynakları en iyi şekilde kullanırken, paydaşları olarak gördüğü çalışanlarını da bu politikalarına dahil edip “birlikte” hedefe yürümemizi sağlıyor. İşte bu yüzden, bir Philip Morris Türkiye çalışanı olarak çevreye duyarlı şirketimin sürdürülebilirlik yolculuğunda ben de varım, bu yolculuğa değer katmak için destek olmaya hazırım.

Sustainability and Olive Tree

I will share with you my company's (Philip Morris International - PMI) contribution to sustainability, nature, and the environment through two photos with two olive trees and two people. This is my story, but I am sure many Philip Morris Turkey employees have similar stories to mine. Our company does not only lead our sustainability journey today with its environmental awareness, but this approach was also like this yesterday, and it will continue to be so in the future with our commitment and dedication.

I was working for PhilSA in 2014, the year that I became a father, and that summer all employees were given one olive tree seedling. One of my friends had not had the opportunity to plant, so he handed over his seedling to me as well. I went home with two seedlings in the service bus and looked after them on the balcony until the end of the week, and at the weekend I planted them in the garden of our summer house in Seferihisar, district of Izmir. The seedlings that I gave the life water to, dreaming of getting olives in the future, hugged the soil and life tightly, loved their place, started to rise, and get stronger.

Those two seedlings I planted side by side turned 2 years old with my son when the dates showed 2016. It made me very happy to see them grow up together, to meet my son Okan's love of nature, to see him help me while watering the trees, and to develop environmental awareness. Besides, I was so proud; the company I worked for was contributing to nature and I was seeing the positive effects of this. Additionally, another gift from Philip Morris Turkey, a walnut tree seedling came in front of our olive trees that summer, and this time I started to imagine if it would give walnuts in the future. That summer, my son and I had a souvenir photo taken in front of our trees.

In this summer of 2021, when we are burning inside due to the fires in our country, we once again remembered the value of what we have while doing our part in the reforestation of the damaged areas. That's why my son and I took a pose in front of our olive trees, who turned 7 this year. While my son was growing up with our trees, I felt that our future was much more sustainable and secure with individuals who are environmentally conscious and have developed love of trees and forests.

And once again I said, “I'm glad I'm a PMI employee”. While my company always uses resources in the best way for nature-friendly, environmentally friendly, and sustainable, it also includes its employees, whom it considers as its stakeholders, in these policies and enables us to walk towards the goal “together”. That's why, as a PMI employee, I'm on the sustainability journey of my environmentally conscious company, and I'm ready to support this journey to add value.

Kamu ve Özel Sektör İhaleleri ve Rekabet Hukuku Temelli Uyumsuzlukların Tespiti

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 8. Gününde ikinci dersimiz “Kamu ve Özel Sektör İhaleleri ve Rekabet Hukuku Temelli Uyumsuzlukların Tespiti” oldu. Dr. Fevzi Toksoy’un eğitmenliğindeki dersimize rekabet hukukunun genel çerçevesi ile başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple sizinle Fevzi Bey’in TEİD websitesinde ulaşabileceğiniz sunumun linkini paylaşmak istiyorum:

https://www.teid.org/wp-content/uploads/2020/05/COVID-19-D%c3%b6neminde-Rekabet-Kurallar%c4%b1-TE%c4%b0D-Sunum-v2-Read-Only-1.pdf

Etik Uyum Eğitimi, İletişimi, Etik Kültürü

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 8. Gününde birinci dersimiz “Etik Uyum Eğitimi, İletişimi, Etik Kültürü, Liderlik, Ölçme, Değerlendirme, Raporlama” oldu. Tayfun Zaman’ın eğitmenliğindeki dersimize ticari, hukuki ve etik unsurlardan bahsederek başladık. Tabi olunan tüm mevzuat hukuki, iş dinamikleri ve ticari menfaatler ticari, prensip ve politikalar ise etik diye nitelendirebiliriz. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Bir uygulamanın, aksiyonun etik olup olmadığını belirlemek için şirketin değerlerine ve varlık sebebine uygun olup olmadığına bakmak lazım.

Siemens, 2008 yılında 800 milyon USD’lik ceza yemesinin ardından bugün en etkin uyum programlarından birine sahiptir. Siemens konusu ile ilgili hemen şunu paylaşayım:

Uluslararası bir şirketin FCPA kapsamına girmesi için ABD'de yerleşik olmasına gerek yok: (i) ABD'de faaliyet gösteren bir şirketin yurtdışındaki ortakları ve iştirakleri, (ii) payları ve diğer menkul kıymetleri bir ABD borsasında işlem gören yabancı şirketler, (iii) ABD'de yerleşik veya borsaya kayıtlı şirketler adına faaliyet gösteren hissedarlar, yetkililer ve vekiller, (iv) ABD'de ikamet eden yabancılar, (v)ABD'de ticari faaliyet gösteren kişiler de FCPA kapsamına giriyor. Hatta ve hatta Amerika'da hiçbir faaliyet göstermeyen bir yabancı şirket tarafından yine yabancı bir kamu görevlisine veya başka bir şirkete dolar üzerinden para transferi yapılması durumunda, bankacılık işleminde Amerikan bankalarının hesapları kullanıldığı için, bu işlem de FCPA kapsamına girebiliyor. ABD Menkul Kıymetler ve Borsa Komisyonu (SEC) bu şirketlere karşı soruşturma açabiliyor. 2008 senesinde bir Alman şirketi olan Siemens, buna benzer işlemler sebebiyle FCPA kapsamında kabul edilmişti; yapılan soruşturma ve yargılama sonucunda ABD Adalet Bakanlığı ile 800 milyon dolarlık bir anlaşma imzalayarak, cezai yaptırımlardan kurtulmuştu.

https://www.mondaq.com/turkey/white-collar-crime-anti-corruption-fraud/614850/yolsuzlukla-mcadele-dzenlemelerimiz-eksik

Tayfun Bey, son dönemde çok popular olan oyunlaştırmanın (gamification) etik ve uyum eğitiminde tehlikeli olduğunu çünkü yanlış cevabın arkasındaki dinamikleri eğitime katılan kişinin bilemeyeceğini belirtti.

Benzer şekilde eğitimlerde animasyon kullanmayı da önermedi ve konunun ciddiyetinden uzaklaştıracağının altını çizdi.

Tayfun Bey’in “Etik ve Uyum Eğitimi Hayat Kurtaran Bir Önlem mi Yoksa Katlanılması Gereken Bir Zorunluluk mu?” başlıklı makalesini okumanızı özellikle tavsiye ederim:

https://viewer.joomag.com/inmagazine-say%C4%B1-23-etik-ve-%C4%B0tibar-derne%C4%9Fi-etik-ve-%C4%B0tibar-derne%C4%9Fi/0653872001633001412?short&

Dile Getirme, İhbar ve Misillemenin Önlenmesi

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 7. Gününde ikinci dersimiz “Dile Getirme, İhbar ve Misillemenin Önlenmesi” oldu. Dr. Gökhan Yılmaz’ın eğitmenliğindeki dersimize akılda kalacak bir örnekle başladık: bilirsiniz, ülkemizdeki çoktan seçmeli sınavlarda 4 yanlış 1 doğruyu götürür. Bu uygulamanın aslında iyi niyeti sorgulayan, sallayıp da tutturmasınlar diye getirilen bir önlem olduğundan bahsedip, biraz kendimizle eğlendik. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Dile Getirme Mekanizmaları ve Yaygın Uygulamaları konusunda TEİD’in websitesindeki İç Soruşturmalar Rehberi’nde bir bölüm mevcut. Bu bölümü okumanızı kesinlikle tavsiye ederim:

https://www.teid.org/wp-content/uploads/2020/09/ic%CC%A7-sorus%CC%A7turmalar_dijitalversiyon.pdf

PwC’de partner olan Gökhan Yılmaz suistimalin yol açtığı finansal kayıplar işin yalnızca başlangıç olduğunu, suistimal vakalarından dolayı markanızın zarar görmesinden pazar payı kaybına ve hatta çalışanların motivasyonun azalmasına varan, ilk etapta hesaplanması zor ancak zararı yüksek pek çok sonuç ortaya çıkabildiğini anlattı. Bu konuda PwC Ekonomik Suзlar ve Suistimaller Araştırması, 2020’ye de atıfta bulundu. Dilerseniz rapora buradan da ulaşabilirsiniz:

https://www.pwc.com.tr/tr/Hizmetlerimiz/danismanlik/suistimal-uyum-ve-kriz-yonetimi-danismanligi/pwc-2020-kuresel-ekonomik-suclar-ve-suistimaller-arastirmasi-1.pdf

Suistimal tespitinde önemli unsurlara ilişkin “ACFE Report to the Nations on Occupational Fraud and Abuse 2020” raporuna da derste atıfta bulunduk. Sözkonusu rapora buradan ulaşabileceğiniz gibi, raporun temel bulgularını da hızlıca görebilirsiniz:

https://www.acfe.com/report-to-the-nations/2020/

Rekabet Uyum Programı Elementleri

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 7. Gününde ilk dersimiz “Rekabet Uyum Programı Elementleri” oldu. Av. Bahadır Balkı’nın eğitmenliğindeki dersimizde örneklerle rekabet uyum programında olması gereken unsurları inceledik. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Bahadır Bey, Rekabet Kurulu’nun Unilever’in Algida markalı dondurmaları ile ilgili verdiği iki karardan bahsetti ve ilkinde ceza vermeden ön araştırmayı kapadığını ikincisinde ise cezaya hükmettiğini anlatarak rekabet uyum programına uymamanın ne derece büyük cezalara sebep olacağını gösterdi. Benim gibi bu konulara hakim olmayanlar için ilgili kararlar şu şekilde:

1) Rekabet Kurulu Dondurma Pazarında Hakim Durumun Kötüye Kullanılmadığına Karar Verdi!

Rekabet Kurulu (“Kurul”), 28.08.2012 tarih ve 12-42/1257-409 sayılı kararında, Unilever Sanayi ve Ticaret Türk A.Ş.’nin (“Unilever”) Algida markalı dondurmaları bazı satış noktalarına vermeyi reddederek hâkim durumunu kötüye kullanmadığına, bu nedenle de Unilever’e karşı soruşturma açılmasına gerek olmadığına karar verdi.

Önaraştırmaya Konu Teşebbüs

Unilever, 1953 yılından beri Türkiye’deki hızlı tüketim ürünleri sektöründe, 1990 yılından beri de Algida markası ile endüstriyel dondurma pazarında faaliyet göstermektedir. Algida’nın alt markaları “Cornetto”, “Max” ve “Carte d’Or”dur.

Önaraştırmaya Konu Davranış

Şikâyet sahibi, bedeli peşin ödenerek Algida marka dondurma satın almak istenmesine rağmen Unilever’in ürün temin etmeyi reddederek hâkim durumunu tek başına kötüye kullandığını iddia eder.

Önaraştırmanın Yasal Çerçevesi

4054 sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanunu’nun 6. maddesi (“Rekabet Kanunu”) bir veya birden fazla teşebbüsün ülkenin bütününde ya da bir bölümünde bir mal veya hizmet piyasasındaki hâkim durumunu tek başına yahut başkaları ile yapacağı anlaşmalar ya da birlikte davranışlar ile kötüye kullanmasını yasaklar.

Rekabet Kanunu ayrıca hâkim durumun kötüye kullanılması hallerini oluşturan örnekleyici bir listeye de yer verir. Mal satmayı reddetme bu listede yer almamasına rağmen, Avrupa Birliği Komisyonu (“Komisyon”) ve Kurul tarafından hâkim durumun kötüye kullanılmasını oluşturabilecek bir davranış olarak kabul edilir. Nitekim söz konusu davranış rakip bir tarafı yok edecek niteliğe sahiptir.

Hâkim Durumun Kötüye Kullanılmasına Yönelik Hükmün Uygulanabilirliği

Rekabet Kanunu’nun 6. maddesinin uygulanabilmesinin ön koşulu ilgili pazarda bir hâkim durumun var olmasıdır. Fakat bu ön koşulun gerçekleşmesi rekabet hukuku kurallarına tâbi olmak için yeterli değildir. Zira rekabet hukuku kuralları hâkim durumda olmayı değil, hâkim durumda olan teşebbüsün söz konusu hâkim durumunu kötüye kullanmasını yasaklar.

Mal vermeyi reddetmek ancak aşağıdaki koşulların bir arada gerçekleşmesi halinde hâkim durumun kötüye kullanılması olarak nitelendirilir.

Sözleşme konusu mal veya hakkın vazgeçilmez nitelikte olması. Ürünün bizatihi kişinin ticaretini sürdürmesi için vazgeçilmez nitelikte olması, yani hâlihazırda ürünün mevcut veya potansiyel bir ikamesi olmaması gerekir. Bu sebeple, söz konusu bu koşul, mal veya hak açısından makul bir alternatifin bulunmadığı hallerde ve ayrıca malı veya hakkı kopyalama imkânsızlığının objektif olduğu durumlarda gerçekleşir.

Ret eyleminin ikincil piyasadaki rekabeti ortadan kaldırması. Hâkim durumda olan teşebbüsün, ilgili pazardaki hâkim durumu sayesinde başka bir pazarı, alt veya yan pazarın tamamını veya büyük bir kısmını kendisine veya bağlı ortaklıklarından birine ayırması mümkündür.

Bu koşulun gerçekleşmesi için hâkim durumda olan teşebbüsün ikincil pazarda faaliyet göstermesi zorunlu değildir. Örneğin, hâkim durumda olan teşebbüs mal vermeyi reddederek ikincil pazara girişini kolaylaştırabilir veya ikincil pazar sadece potansiyel bir pazar olabilir.

Eylem için objektif bir gerekçenin olmaması. Bu koşul için olay bazında bir değerlendirme yapılmalıdır. Örneğin, uygun önlemlerin alınmasını ve teknik uzmanlık gerektiren zararlı ürünlerin satımının reddi objektif bir gerekçe olarak görülebilir.

Kurul’un Değerlendirmesi

Kurul, yukarıda anılan kararında ilk önce ilgili pazarı belirledi, sonra Unilever’in söz konusu bu pazarda hâkim durumda olup olmadığını inceledi ve son olarak da mal vermeyi reddetmesinin hâkim durumun kötüye kullanılması halini teşkil edip etmediğini değerlendirdi.

İlgili Pazar

İlgili ürün pazarı. İlgili ürün pazarı tüketicinin gözünde ürünün fiyatı, kullanım amaçları ve nitelikleri bakımından, birbiri ile değiştirilebilir veya ikame edilebilir olarak nitelendirilebilen bütün ürün ve/veya hizmetlerin tamamından oluşan pazardır. Bu sebeple, ilgili ürün pazarı belirlenirken tüketici tarafından ürünlerin birbiri ile değiştirilebilir olması veya ikame edilebilirliği dikkate alınır.

Kurul endüstriyel dondurma pazarı ile artisan dondurma pazarı olmak üzere iki farklı dondurma pazarının bulunduğunu belirtir. Bu iki pazar arasındaki en önemli fark endüstriyel dondurmanın her yerde satılmasına rağmen artisan dondurmanın yalnız üretildiği yerde veya civarında satılmasıdır.

Algida markalı dondurmaların endüstriyel dondurma olması sebebiyle, Kurul, ilgili ürün pazarını endüstriyel dondurma pazarı olarak belirler.

İlgili Coğrafi Pazar. İlgili coğrafi pazar ilgili teşebbüslerin ürünlerin veya hizmetlerin tedarik sürecine dâhil olduğu ve rekabet koşullarının yeterli düzeyde homojen bulunduğu ve komşu pazarlardan, rakiplerin koşullarının farklı olması sebebiyle ayırt edilebilen pazardır.

Algida markalı dondurmaların Türkiye’de satılmasına dayanarak, Kurul ilgili coğrafi pazarı Türkiye olarak kabul eder.

Hâkim Durum Değerlendirmesi

Kurul, hâkim durum değerlendirmesini 2008 yılına ait eski bir kararını esas alarak yapar. Söz konusu kararda, Kurul, Unilever’in endüstriyel dondurma pazarında Algida markalı dondurmaları ile %40’lık bir pazar payına sahip olması nedeniyle hâkim durumda olduğuna karar vermiştir.

Kurul, 2008 yılında verdiği karardan bu yana Unilever’in endüstriyel dondurma pazarında hâkim durumda olduğuna ilişkin yapılan tespitin değiştirilmesini gerektirecek boyutta önemli gelişmelerin ortaya çıkmadığını vurgular.

Hâkim Durumun Kötüye Kullanılmasına İlişkin Değerlendirme

Kurul, mal vermeyi reddetme eyleminin yukarıda sayılan üç koşulun bir arada yerine getirilmesi halinde, Rekabet Kanunu’nun 6. maddesi uyarınca hâkim durumun kötüye kullanılması olarak değerlendirilebileceğini belirtir.

Yukarıdaki açıklamalar ışığında, Kurul, vazgeçilmez nitelikte bir hak veya malvarlığını içeren ilk koşulu inceler ve endüstriyel dondurma pazarında ulusal ve yerel pek çok oyuncunun yer alması ve müşteriler için alternatif temin kaynaklarının bulunması sebebiyle Algida markalı dondurmanın vazgeçilmez nitelikte bir ürün olmadığı sonucuna varır.

Kurul, yukarıda belirtilen üç koşulun kümülatif olarak yerine getirilmesi gerektiği için diğer koşulları incelemeye dâhi gerek görmez ve Unilever’in Algida markalı dondurmaları satmayı reddetmesi ile ilgili davranışının somut olayda hâkim durumun kötüye kullanılması halini oluşturmadığına karar verir.

http://www.erdem-erdem.av.tr/yayinlar/hukuk-postasi/rekabet-kurulu-dondurma-pazarinda-hakim-durumun-kotuye-kullanilmadigina-karar-verdi/

2) Unilever'in çeşitli uygulamalar yoluyla nihai satış noktalarında rakip ürünlerin satışını engellediği gerekçesiyle soruşturma başlatılmıştı. 4054 sayılı Rekabetin Korunması Hakkında Kanunu'nu ihlal ettiği iddiaları üzerine yürütülen soruşturma tamamlandı.

Unilever Sanayi ve Ticaret Türk AŞ'nin kanunu ihlal ettiğine, adı geçen teşebbüse idari para cezası verilmesine oy birliğiyle, Ankara İdare Mahkemelerinde yargı yolu açık olmak üzere karar verildi.

Karar gereği, şirkete toplam 480 milyon 217 bin 217 lira idari para cezası verildi.

https://www.trthaber.com/haber/ekonomi/rekabet-kurumundan-unilevere-4802-milyon-lira-ceza-566618.html

Çalışanlar, rekabete uyum konusundaki eylemleri şirketin üzerindeki bir sorumluluk olarak görmemeli, bireysel mekanizmalar işletilmelidir. Bireysel yaptırımlar şirket içinde disiplin yaratır. Bu sebeple iki hususa dikkat çekmek gerekir:

1)      Çalışanlar bilgi sahibi olmalı

2)      Şirket rekabet kurallarına uyum için mekanizmalar kurmalı

Bu durumda şirket rekabet uyumu programı ile teşhis etmeli, tedavi yapmalı ve tedbir oluşturmalıdır.

Peki rekabet uyum programı neler içermeli?

-        Şirket içi bir kılavuz hazırlanmalı

-        Belirli aralıklarla eğitim verilmeli

-        Düzenli olarak değerlendirme yapılmalı

-        Disiplin ve teşvik uygulaması

Dersimizin sonunda Sun Express ile Condor hakkında Rekabet Kurumu’nun verdiği karardan da bahsettik. Dilerseniz karara buradan ulaşabilirsiniz:

https://www.rekabet.gov.tr/Karar?kararId=38ac2c24-ce8a-4b55-92a2-f0bca1e4919e

Çıkar Çatışmaları ve Çıkar Çatışmalarının Etkin Yönetimi

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 6. Gününde ikinci dersimiz “Çıkar Çatışmaları ve Çıkar Çatışmalarının Etkin Yönetimi” oldu. Av. Altuğ Özgün’ün eğitmenliğindeki örneklerle iş etiğinde çıkar çatışması kategorilerini inceledik. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

TEİD’in websitesinde bu konuda içerik araştırırken şu tanımlamayı buldum:

Çıkar çatışmaları, şirket yöneticileri ve çalışanlar tarafından en çok yanlış anlaşılan ve tespit edilip tanımlanması en zor kavramların başında gelmektedir. Uluslararası şirketlerde çalışanların çıkar çatışmalarını tespit etmek ve yönetmek etkin bir Etik ve Uyum programının vazgeçilmez unsurlarından biridir.

https://www.tice.org.tr/etik-ve-uyum-yoneticileri-platformu-cikar-catismalari/

Yine kamuya açık bilgilerden eğitmenimiz Av. Altuğ Özgün’ün hazırladığı, kaynağını aşağıda paylaştığım sunumdan alıntılarla devam edelim:

OECD’nin tanımına göre: “Bir şahsın veya kurumun (özel veya kamu), sahip olduğu veya oldukları bir pozisyonu, şahsi veya kurumunun çıkarları için kötüye kullanması durumunda çıkar çatışması meydana gelmektedir”

ÇÇ VE YÖNETİMİ TEİD SUNUM rev3 (googleusercontent.com)

Çıkar Çatışmalarının Etkin Yönetimi. Av. Gökçe Türkoğlu & Av. Altuğ Özgün. Hidiv

Çıkar çatışmalarının kategorileri ise aşağıdaki gibi sıralanabilir:

- Hediyeler, Eğlence veya İkram

(Hediye sepetleri, eğlence veya diğer etkinlikler için bir iş ortağı tarafından veya iş ortağına sağlanan biletler veya davetiyeler)

- Harici Pozisyon

(İkinci bir işte çalışmak veya bir yönetim kurulunda görev yapmak)

- Aile Üyeleriyle Ticari ilişkiler

(Bir akrabanın yönettiği bir tedarikçiye iş vermek; bir aile üyesinin bir müşteri olmasını istemek)

- İlgili Şirketlerde Mali Çıkarlar

(Şirketin rakipleri veya iş ortaklarında doğrudan bir yatırım veya sahip olma durumunun bulunması)

- Şirket Malı ve Bilgilerinin Kişisel Kullanımı

(Kişisel çıkar veya başkalarının çıkarı için kurumsal bilgileri, varlıkları veya fırsatları veya şirketteki pozisyonunuzu kullanmak)

Etik ve Uyum Politikaları

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 6. Gününde birinci dersimiz “Etik ve Uyum Politikaları” oldu. Av. Altuğ Özgün’ün eğitmenliğindeki dersimizde etik ve uyum politikalarının arkasındaki bağlayıcı dış mevzuatı ve Türk hukukundaki referansları inceledik. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Altuğ Bey, Erasmus’un Deliliğe Övgü adlı eserindeki hukukçularla ilgili aforizma ile başladı. Sisyphos’un her gün yenileceğini bilse de kendini elinden gelenin en iyisini yapmaya adadığını hatırlatarak bizlerin de etik ve uyum politikalarını belirlerken ki hedefimizi bize belli etti.

TEİD’in websitesinde Altuğ Bey’in aynı konu ve kapsamda daha önce yapmış olduğu bir sunumun mevcut olduğunu gördüm. Dilerseniz genel hatlarıyla sunumu inceleyerek fikir sahibi olabilirsiniz.

https://www.teid.org/wp-content/uploads/2020/11/2.-TEDAR-Etik-ve-uyum-programi-ve-politikalari.pdf

Eğer dersten bir konuyu ön plana çıkarmam gerekirse bu “ebeveyn ilişkisi”ne atıf olurdu. Buna göre kurum içerisinde bireyler etik ve uyum yöneticisine rahat soru sorulabilmeli ama her şeyi sormak yerine kılavuza başvurmalı.

Projelerde Uyum Yönetimi

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 5. Gününde ikinci dersimiz “Projelerde Uyum Yönetimi” oldu. Esra Özak Oyman’ın eğitmenliğindeki dersimizde proje yaşam döngüsünde uyum risklerinin altını çizdik. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Dersimizde farklı örnek vakalar üzerinden giderek vakalar özelinde karşılaşabileceğimiz uyum risklerini değerlendirme fırsatı bulduk. Dersteki örnekleri paylaşmam mümkün olmayacağı için bu konuda sizlere bakış açısı kazandıracağına inandığım aşağıdaki linki paylaşıyorum:

https://www.solvexia.com/blog/what-is-compliance-risk-and-how-to-manage-it

Burada belirtilen risk örneklerini farklı proje ve vakalarda karşınıza çıkacak uygulamalarda değerlendirmenizi tavsiye ederim.

Etik Kodu

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 5. Gününde birinci dersimiz “Etik Kodu” oldu. İdil Gürdil’in eğitmenliğindeki dersimize etik kodu tanımlayarak başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

“Etik kodu” şeklinde google’da bir arama yaptığımda çıkan ilk sonuç İdil Hanım’ın eski şirketi KPMG’nin websitesi oldu. Ben de oradaki tanımı sizinle paylaşmak isterim:

Etik Kod, kurumların çalışanlarına, beraber iş yaptığı kişi ve diğer kurumlara ve kamuya sorumluluklarını özetleyen, temel değerlerini ve ilkelerini yansıtan, çalışanlara kabul edilebilir ve edilemez davranışlar konusunda yol gösteren bir kurallar bütünüdür.

https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/tr/pdf/2016/09/tr-etik-kod.pdf

Daha sonra etik kodun içeriğinde neler olması gerektiğine geçtik. Yine “etik kodun içeriği” diye google’ladığımda ilk sonuç KPMG çıktı ve içeriğin de derste öğrendiklerimiz ile parallel olduğunu gördüm:

En genel tanımıyla iş hayatındaki evrensel doğruları ifade eden etik kod kurum tarafından, kurumun yöneticilerinin ve çalışanlarının mevcut ve gelecekteki davranışlarına rehberlik etmesi için hazırlanan yazılı kurallar bütünüdür.

Etik kodların oluşturulması sürecinde, kurumsal yönetim ilkeleri, misyon, vizyon ve değerlerden yola çıkılması gerekir. Sadece temel alt yapıyı kuracak bu temel ilkeler şirketlere başlangıç için yardımcı olur. Bunların üzerine sorumluluklar, standartlar ve kuralların da eklenmesiyle bütünün parçaları tamamlamış olur. Etik kodların içeriği bir piramidin katmanları gibi düşünülürse, bu piramidin en tepe katmanını “misyon” oluştururken, en alt katmanda “standartlar ve kurallar” yer alır. Piramidin en alttan en üst katmana doğru verilen detaylar ve teknik bilgiler azalır. Bir etik kodun bütün katmanları bazı durumlarda tek bir dokümanda yer almayabilir. Bu katmanlardan bir ya da birkaçını daha detaylı açıklamak isteyen şirketler, ayrı ayrı dokümanlar hazırlamayı tercih edebilir. Ancak her durumda, bu katmanlar bir arada ve bütünleşik bir şekilde şirketin etik bel kemiğini oluşturur.

Şirketlerin etik kodlarının bulunmasının en önemli amaçları arasında; ortak bir kurum kültürü yaratmak, kurum itibarını koruyarak geliştirmek, çalışanların davranışlarını iyileştirmek, yasal gerekliliklere uyum sağlamak, paydaşların beklentilerini karşılamak, topluma karşı sorumlu bir şirket olabilmek, rakiplere karşı şirketin konumunu korumak ve güçlendirmek, oluşabilecek bir suistimalin olası etkilerini azaltmak ve şirketin regülasyonlarla uyumlu olmasını sağlamak gelir. Etik kodlar bu etmenleri gerçekleştirebilmek için öncelikle temel değerlerden yola çıkar.

https://home.kpmg/tr/tr/home/gorusler/2017/03/sirketlerin-olmazsa-olmazi-etik-kod.html

Şirketler tarafından kullanım şekillerine göre etik kodlar 3 gruba ayrılır. Birinci grupta kurala dayalı kodlar, ikinci grupta prensibe dayalı kodlar, üçüncü grupta ise kurala ve prensibe dayalı kodlar yer alır.

Kurala dayalı etik kodlarda standartlar ve kurallar detaylı olarak belirtilir, prensibe dayalı etik kodlardaysa misyon, temel değerler ve/veya sorumluluklar özet halinde yer alır. Kurala ve prensibe dayalı etik kodlar detaylı standartlar ve kurallarla genel prensiplerin birleşiminden oluşur. Kurala dayalı kodlar genellikle prensibe dayalı kodlardan daha uzundur ve ikinci ya da üçüncü tekil şahıs ekiyle yazılır. Çoğunlukla buyurgan, kural koyucu ve hukuki bir dili vardır ve iç kullanıma yöneliktir. Prensibe dayalı kodlar daha özettir ve genellikle birkaç sayfadan oluşur. Birinci çoğul şahıs ekiyle yazılır, daha olumlu bir dili vardır, kural koymaktan ziyade yönlendiricidir ve ‘’iş yapış şeklimiz’’ gibi daha doğal bir anlatım taşır. Sadece iç kullanıma yönelik değillerdir ve dış paydaşlara da dağıtılabilir.

Her iki kodun da etkin olmasında çeşitli faktörler rol oynar. Kurala dayalı kod netlik ve benzerlik yaratırken, prensibe dayalı kod daha erişilebilir ve esnektir. Bu nedenle, günümüzde artan sayıda şirket her ikisini bir arada kullanmayı tercih ediyor.

Şirketlerin, etik kodlarını oluştururken dikkat etmesi gereken önemli noktalardan biri kodun kimler tarafından ve nasıl yazılacağıdır. Peki, etik kod nasıl yazılmalıdır? İlk olarak şirketin amaçları ve etik kodu ile başarmak istedikleri belirlenerek işe başlanmalı. Etik kod yazmanın en etkin yolu, şirket genelindeki tüm paydaşların katılımı ile yazılmasıdır. Üst yönetimin de desteğini alarak, kodun yazım sürecinde bir proje ekibi oluşturulmalıdır.

Etik kodu yazarken şirketin kültürü, ihtiyaçları, politika ve prosedürleri incelenmeli, anketler, süreç sahipleri ile görüşmeler ve fokus grup çalışmaları yapılmalıdır. Kodun yazımı için ihtiyaç duyulan bilgileri topladıktan sonra, şirketin değerleri, uygulamaları ve sektör standartları ile uyumlu olacak bir etik kod taslağı hazırlanmalıdır. Hazırlanan bu taslak, bir yandan üst yönetimle paylaşılırken bir yandan da saha çalışmaları ile test edilmeli ve gerekli düzeltme ve değişiklikler yapmalıdır. Etik kod son haline geldikten sonra mutlaka şirketin hukuk danışmanı tarafından da incelenmelidir. Nihai haline gelen etik kod üst yönetimin onayına sunulmalıdır. Etik kodun üst yönetim tarafından onaylanmasından sonra kodun ilgili taraflara duyurulması ve içselleştirilmesi için iletişim planı ve eğitim stratejisi belirlenmelidir. Ancak unutulmamalıdır ki, etik kod bir kere yazıldıktan sonra tamamlanmış olmaz, sürekli gözden geçirilerek güncel kalmasına çalışılmalıdır.

Birkaç temel ilkeye dikkat ederek etkin ve içselleştirilmiş bir etik kod yazılabilir. Etik kodla gerçekleştirilmek istenen amaçlar hakkında açık ve net olunmalıdır. Etik kodun anlaşılabilir olması için sade ve anlaşılabilir bir anlatım dili kullanılmalıdır. Hukuki terimler ve genellemelerden kaçınmak gerekir. Etik kod gerçek hayatta karşılaşılabilecek sorunlara, yaşanabilecek çelişkili ve ikilemli durumlara cevap vermelidir. Rehberlik edici bir kaynak olmalı, sektöre özgü son gelişmeleri, kanun ve regülasyonları takip etmelidir. Ancak esas önemli olan, etik kodun kullanılır olmasıdır çünkü kullanılmayan ve içselleştirilmemiş bir etik kod başarıya ulaşamaz.