Risk Değerlendirmesi, Kurumsal Risk Haritası

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 4. Gününde ikinci dersimiz “Risk Değerlendirmesi, Kurumsal Risk Haritası” oldu. Gülçin Turasay’ın eğitmenliğindeki dersimize risk türlerini tanımlayarak başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Risk türleri genel olarak operasyonel, finansal, mevzuat, bilgi sistemleri, insan kaynakları, piyasa, stratejik, repütasyonel ve teknik şeklinde sıralanabilir.

Uyum riski ise yürürlükteki kanunlara, diğer hukuki düzenlemelere, uluslararası mevzuata, etik kurallara, şirket içi politikalara uyulmaması halinde karşılaşılabilecek yasal müeyyideler, itibar kaybı, maddi ve benzeri kayıpları ifade eder.

Uyum riskini google’ladığımda şirketlerin içinde bulundukları sektöre göre raporladıkları uyum risklerinin farklılık gösterdiğini kamuya ve yatırımcılarına yapmış olduğu açıklamalarda net bir şekilde gördüm.

Dersimizde bir risk değerlendirmesini örnek üzerinden takip edip, yapılan değerlendirmenin nasıl hesaplandığını ve bu riskin nasıl raporlanarak takip edildiğini görmüş olduk.

Kurumsal Yönetim

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 4. Gününde ilk dersimiz “Kurumsal Yönetim” oldu. Güray Karacar’ın eğitmenliğindeki dersimize kurumsal yönetimin ilkeleri ile başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk ilkeleri üzerine kurumsal yönetim anlayışı inşa edilmiştir.

http://www.tkyd.org/files/downloads/hakkimizda/TKYD%20Kurumsal%20Yonetim%20Nedir%202017.pdf

Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD) tarafından ulusal hükümetler, ilgili uluslararası kuruluşlar ve özel sektör ile birlikte 1999 yılında hazırlanarak yayımlanan KurumsalYönetim İlkeleri bir dizi standart ve yol gösterici prensibi kapsamaktadır. İlkeler bağlayıcı olmamakla birlikte hükümet ve şirketlerin kendi yönetim anlayışlarını gözden geçirmeleri ve belirlenen standartları hayata geçirmeleri konusunda önemli bir rehberdir. Ülkelerin kendilerine uygun kodları hazırlamaları önerilmiştir.

Ülkelerin kendilerine uygun kurumsal kodları hazırlaması gerektiği OECD tarafından önerilirken “one size does not fit all” vurgulaması yapılmıştır:

The Business and Industry Advisory Committee to the OECD (BIAC, see page 18), representing the 38 main business federations in OECD member countries, urged governments to sustain the notion that "one size does not fit all" in corporate governance standards.

https://www.oecd-ilibrary.org/docserver/observer-v2004-1-en.pdf?expires=1632666192&id=id&accname=guest&checksum=9850F2606625F732ED7C22C571FA6307

Tabi ki tek bir model tüm ülkelere uymaz ama bu kurumsal yönetimin gerekliliğine de gölge düşürmez. Peki neden kurumsal yönetim gereklidir bir başka deyişle Kurumsal yönetimin faydalarını şöyle dile getirebiliriz;

1-  Kurum yönetimi ve kurum istikrara kavuşur,
2-  Kurumun rekabet gücünü artırır,
3-  Ekonomik krizlere karşı savunma gücü artar,
4-  Modern yönetim tekniklerinin uygulanma imkanı artar,
5-  Kurumun karlılığı artar,
6-  Kurum yönetimine kalite ve şeffaflık gelir,
7-  Kuruma güven ve itimat yükselir,
8-  Sermaye  maliyetleri düşer,
9-  Kredi faizleri düşer,  kredi maliyetleri azalır.

https://www.ticariyer.com/kurumsal/kurumsal-yonetim.html

Dersimizde eğitmenimiz Güray Karacar “Vehbi Koç Anlatıyor” kitabını da tavsite etti. Kitabın önsözünü de yazan Vehbi Koç Vakfı Yönetim Kurulu Başkanı Semahat Arsel,  'Aile şirketlerinin devamlılığından AB konusuna; ilk yerli otomobil Anadol'un müthiş hikayesinden, eşi Sadberk Hanım'ın vasiyetiyle kurulan ilk özel müzeye, siyaset ve iş dünyası ilişkisinin hassaslığından sağlığın insan hayatındaki önemine bir dizi hayati konuda sıra dışı bir zekadan ve sıra dışı bir yaşamdan süzülen dersler bu sayfalarda okuyucuyu bekliyor. Vehbi Koç'un tecrübeleri ve uzak görüşlülüğünün ülkemiz ve dünyamız için iyiliklere vesile olması dileğiyle.' ifadelerini kullanmış.

Uluslararası Mevzuat ve Uyum Programı Elementleri

Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 3. Gününde ikinci dersimiz “Uluslararası Mevzuat ve Uyum Programı Elementleri” oldu. Çalışmakta olduğum şirketim Philip Morris’in de halihazırda Uyum Direktörü olan Emre Çolak’ın eğitmenliğindeki dersimizde etik ve uyum programının temel elementlerini tek tek tanımladık ve detaylandırdık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

https://www.etikzirvesi.com/wp-content/uploads/2015/07/Oturum-4.pdf

Yukarıdaki görseli etikzirvesi websitesinden aldım, görsel Emre Çolak’ın daha önceki sunumlarında kullandığı bir görsel olsa da temel olarak bize anlattıkları ile örtüşüyor.

Etik ve Uyum Programının olması skandalların oluşmasını engellemeyebilir. Örneğin Enron, skanda karıştığında da etik programı mevcutmuş:

Board members specifically waived the conflict of interest clause in the company’s code of ethics that would have prevented the formation of the most troublesome special partnerships.

https://journalofleadershiped.org/wp-content/uploads/2019/02/2_1_Johnson.pdf

Bununla beraber, etik ve uyum programının olması bazen şirketlerin ceza almasını engelleyip cezaların bireysele indirgenmesini sağladığı örneklerde mevcut. Bunlardan birinde Morgan Stanley üst yöneticisi yolsuzluğa karışsa da şirket kurum için eğitimleri sağladığı için ceza kuruma değil kişiye kesilmiş:

Former Morgan Stanley executive - SEC charged Garth R. Peterson with secretly acquiring millions of dollars worth of real estate investments for himself and an influential Chinese official who in turn steered business to Morgan Stanley's funds. He agreed to a settlement in which he is permanently barred from the securities industry and must pay more than $250,000 in disgorgement and relinquish his approximately $3.4 million interest in Shanghai real estate acquired in his scheme

https://www.sec.gov/enforce/sec-enforcement-actions-fcpa-cases

Etik ve Uyum Programının elementlerini eğitim programı boyunca detaylı göreceğiz ama asıl altının çizilmesi gereken nokta kurum, yönetim kurulu ve yetkili müdürler dahil uygulamayı teşvik ederse bu programın başarıya ulaşacağıdır.  

Yolsuzlukla Mücadele Hukuk Altyapısı

Türkiye Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Döneminin 3. Gününde ilk dersimiz “Yolsuzlukla Mücadele Hukuk Altyapısı” oldu. Av. Filiz Toprak Esin’in eğitmenliğindeki dersimize yolsuzluğun tanımı ile başladık. Daha önceki notlarımda da belirttiğim şekilde, derste belirtilen tanımlamaları buraya direk taşımam söz konusu değil. Bu sebeple derste aldığım notları kendimce değerlendirerek, üzerine internetten herkesin ulaşabileceği bilgileri derleyerek bu içeriği hazırlıyorum.

Yolsuzluk;

• Kamu görevinin özel çıkar sağlamak için kötüye kullanılması (Dünya Bankası),
• Kamu güç, görev ve yetkisinin rüşvet, irtikap, kayırmacılık, sahtekarlık ve zimmet yoluyla özel çıkar elde etmek için kötüye kullanılması (Birleşmiş Milletler Kalkınma Programı),

olarak tanımlanmaktadır.
Yolsuzluk, 4 Ocak 2009 tarihli Avrupa Konseyi Yolsuzlukla Mücadele Özel Hukuk Sözleşmesi’nin 2. maddesinde;
“…doğrudan doğruya ya da dolaylı yollardan rüşvet ve yasadışı bir menfaat temin eden kişinin yürüttüğü görevlerin veya gerekli davranışların yasalara uygun bir şekilde yerine getirilmesinde sapmalara yol açan rüşvet veya başka her türlü yasadışı menfaatin talep edilmesi, teklif edilmesi, verilmesi ya da kabul edilmesi” olarak açıklanmaktadır.
Uluslarası Şeffaflık Örgütü, yolsuzluğu sadece “kamu gücüyle” sınırlı olmayan herhangi bir görevin özel çıkarlar için kötüye kullanılması olarak tanımlar.

http://www.seffaflik.org/yolsuzluk/yolsuzluk-nedir/

Uluslararası Şeffaflık Örgütü (Transparency International) 2020 yılına ilişkin “Yolsuzluk Algı Endeksi” (Corruption Perception Index) sonuçlarını 29 Ocak 2021 tarihli raporu ile açıkladı.

Türkiye yolsuzluk sıralamasında nerede?...

►2020 yılı Yolsuzluk Algı Endeksi’nde Türkiye, 40 puanla 86. sırada yer almış.

►Türkiye, Avrupa Birliği üyesi ülkeler ile karşılaştırıldığında, 28 üye ülkeden de düşük puan alarak Romanya’nın ardından sonuncu sıraya yerleşmiş

►OECD ülkeleri arasında ise Türkiye, sondan üçüncü sıraya oturmuş.

►2013 yılında Doğu Avrupa ve Orta Asya ülkeler grubunda lider konumda bulunan Türkiye, 2020 yılında beşinciliğe düşmüş.

►2012 yılından bu yana puanı ve sırası hızlı bir biçimde düşmekte olan Türkiye, bu yıl 1 puan fazla almasına karşın son 8 yıl içinde en çok gerileyen 5 ülke arasındaki yerini değiştirememiş.

Açıkçası Türkiye, küresel sıralamada ekonomik, sosyal ve politik istikrarsızlıkların yoğun olduğu, demokrasi ile tanışmamış birçok ülkenin gerisinde kalarak 180 ülke arasında 86. sıraya yerleşmiş.

https://www.dunya.com/kose-yazisi/uluslararasi-seffaflik-orgutune-gore-gidisat-cok-kotu/609495

Endekste Türkiye’nin yerini bir de siz gözlerinizle görmek isterseniz bu linki kullanabilirsiniz:

https://www.transparency.org/en/cpi/2020/index/tur

Uluslararası mukayeseli hukukun ürettiği ve yolsuzluk cephesinde hukuka uyumu teşvik eden en kapsamlı kaynakların başında ABD Yurtdışı Yolsuzlukla Mücadele Yasası - Foreign Corrupt Practices Act (“FCPA”) gelmektedir. Ticari hakkaniyet ve güvenin tesis ve temini amacıyla ABD tarafından 1977 yılında çıkarılan FCPA, ABD piyasalarını ve bu piyasalar ile herhangi bir ticari, hukuki veya coğrafi temas noktasına sahip olan tüm gerçek ve tüzel kişileri kapsamaktadır. Bu yönü ile bir yandan Amerikan usul hukukunun “uzanan el” prensibi doğrultusunda egemen sınırlarının ötesine geçen durumlara müdahale edebilen FCPA, diğer yandan da tavizsiz uygulama trendleri ile kendisine tabi olan unsurlar üzerinde önemli bir caydırıcılık etkisi göstermektedir.

Çağın değişen şartları karşısında yüksek bir adaptasyon kabiliyeti gösterebilen FCPA, küresel düzlemde oldukça geniş bir uygulama alanı bulmaktadır. FCPA’i ülkemiz iş çevreleri açısından tehlikeli hale getiren önemli bir unsur ise şirketlerin ve iş adamlarının bu uygulamaların ne zaman gündeme gelebileceği konusunda net bir ayrım yapmakta güçlük çekmeleridir. Bu itibarla, özellikle küresel düzlemde iş yapan şirketlerin, yolsuzlukla mücadele ve hukuka uyum çalışmaları kapsamında dikkate alması gereken unsurların başında FCPA ve ABD yaptırımları ile uyum gelmektedir.

Belirtmek gerekir ki, FCPA uyumunun en önemli adımı uygulamaların kapsamını isabetli şekilde tespit edebilmektir. Mevzuatı bu açıdan değerlendirdiğimizde, ABD Sermaye Piyasası Kurulu’na (Securities and Exchange Commission - SEC) tabi olan şirketler ile bu şirketlerin bünyesinde yer alan tüm iştirakler ve bunların yöneticileri, çalışanları, temsilcileri, görevlileri ve acentelerinin kapsama dâhil olduğu görülmektedir.

Ayrıca, ABD içerisinde ofisi olan teşebbüsler ile bu teşebbüslerin ABD içinde veya dışında bulunan iştirakleri ve bunların çalışanları da uygulamaların kapsamına dâhil olabilmektedir. Ayrıca, yetki alanını belirlerken ilave bir coğrafi parametre daha getiren FCPA, ABD içerisinde faaliyet gösteren tüm teşebbüsler ile bunların çalışanlarının da bahse konu uygulamalara tabi olabileceğini düzenlemektedir.

Tüm yasalarda olduğu gibi, FCPA uygulamalarında da caydırıcılığı sağlayan unsur verilen cezaların ciddiyetidir. Bu yönü ile incelendiğinde, FCPA kapsamında getirilen yaptırımların hürriyeti bağlayıcı hapis cezaları ve parasal yaptırımlar olmak üzere iki yöne ayrıldığı görülmektedir. Dolayısıyla, uygulamanın kapsamına giren şirket, kuruluş ve teşebbüsler ile bunların yöneticileri, pay sahipleri, yönetim kurulu üyeleri, temsilcileri ve çalışanları, haklarında para ve hapis cezalarına karar verilebilmektedir.

Yasanın uygulanmasından sorumlu olan ve bu kapsamda gerekli soruşturmaları yürütüp uzlaşma süreçlerine de dâhil olan kurumlar ise ABD Adalet Bakanlığı (Department of Justice - DoJ) ile ABD Sermaye Piyasası Kurulu (SEC) ortak biçimde yetkilendirilmektedir.

Hal böyle olunca, ABD ile iş yapan, ABD’de faaliyetleri bulunan veya uygulama kapsamına giren diğer unsurlar arasında dirsek teması bulunan gerçek ve tüzel kişiler; dünyanın farklı bir köşesinde ihdas edilen ve kendilerine uygulanabileceğini öngörmedikleri bu yasanın sert yaptırımları ile karşı karşıya kalabilmektedir. FCPA ile getirilen yaptırımların kapsam ve ciddiyeti de göz önüne alındığında, ABD ile herhangi bir temas noktası bulunan tüm teşebbüslerin, faaliyetlerini doğrudan ve dolaylı FCPA risklerine karşı kontrol etmeleri ve bu riskler karşısında iç denetim ve uyum yönetimi gibi önleyici tedbirler almaları gerekmektedir.

https://blog.lexpera.com.tr/yolsuzlugun-hukuki-boyutu-yazi-dizisi-i-bu-isi-aramizda-cozsek-olmaz-mi-konu-abd-yolsuzluk-yasalari-fcpa-ise-cevap-hayir/

Rüşvet suçu ile unsurları TCK’nın 2012 yılı değişiklikleriyle güncel halini almış olan  252. maddesinde tanımlanmıştır. Türk Hukuku’na göre “görevinin ifasıyla ilgili bir işi yapması veya yapmaması için, doğrudan veya aracılar vasıtasıyla, bir kamu görevlisine veya göstereceğibir başka kişiye menfaat sağlamak” rüşvet suçunu oluşturmaktadır.

Rüşvet suçu, iki taraflı bir suç olarak kabul edilmektedir ve rüşvet suçunun işlenmesi için rüşvet veren ile kamu görevlisi arasında bir anlaşmaya varılmış olması yeterlidir.

TCK, rüşvet suçu için hediye, seyahat ve eğlence harcamaları kapsamında bir istisna öngörmemektedir. Bu nedenle, bu harcamalar, suçun şartlarının gerçekleşmesi halinde,  rüşvet suçunun oluşmasına sebep olabilecektir.

TCK, rüşvet suçu için hızlandırma ödemeleri kapsamında bir istisna öngörmemektedir. Bu nedenle, hızlandırma ödemeleri,  suçun şartlarının gerçekleşmesi halinde,  rüşvet suçunun oluşmasına sebep olabilecektir.

Yolsuzlukla alakalı suçların soruşturulmasında yetkili makamlar, savcılık ve ceza mahkemeleridir. Türkiye’de sadece yolsuzluğun araştırılması ve soruşturulması görevlerine adanmış resmi bir devlet kurumu mevcut olmamakla birlikte Mali Suçları Araştırma Kurulu (MASAK) yolsuzluk soruşturmaları kapsamında özel bir yetki ile donatılmıştır. MASAK, veri toplama, ilgili kuruluşlardan belge talep etme ve en önemlisi soruşturma dosyalarını yetkili savcılığa sevk etme konusunda yetkilendirilmiş düzenleyici bir kuruluştur.

https://gun.av.tr/tr/goruslerimiz/rehberler/ticari-suclar-ve-yolsuzlukla-mucadele-hakkinda-2017de-sikca-sorulan-sorular

 

Etik ve Uyum Yöneticiliği & Uyum Krizi Yönetimi

Akademi 9. Dönem Etik ve Uyum Yöneticisi Sertifikasyon Programı’nın 2 gününde “Bir meslek olarak Etik ve Uyum Yöneticiliği” ve “Uyum Krizi Yönetimi” derslerine katıldık.

Aslı Ertekin’in anlattığı “Bir meslek olarak Etik ve Uyum Yöneticiliği” dersinde TEİD websitesinde de belirtildiği üzere Etik ve Uyum Yöneticisinin bir meslek olarak tanındığının altını çizerek başladık:

“TEİD’in hazırlayıp T.C. Mesleki Yeterlilik Kurumu’nun onayına sunduğu “Etik ve Uyum Yöneticisi” mesleğinin standartları, ilgili makamlarca kabul edilerek 09/06/2018 tarihli Resmi Gazete’de yayımlanmıştır.”

https://www.teid.org/etik-ve-uyum-yoneticiligi-meslek-standardi-resmi-gazetede-yayimlandi/

Bu mesleğin sorumluluklarını da konuştuğumuz dersimizde notlarımı ya da derste kullanılan slaytları paylaşamayacağım için temel olarak aşağıdaki sorumlulukların bir Etik ve Uyum Yöneticisinden beklendiğini söyleyebilirim:

Etik ve Uyum Yöneticisi,

• Bir kuruluşun etik ve uyum programlarının ve bunların politika ve prosedürlerinin hazırlanmasını ve uygulanmasını sağlar,
• Kuruluş içi rol ve sorumlulukları tanımlar,
• Kuruluşun tâbi olduğu mevzuat, hizmet prosedürleri, kalite gereklilikleri, risk yönetimi öncelikleri ve etik ilkeleri çerçevesinde iletişim mekanizmalarının oluşturulmasını sağlar,
• Etik ve uyum programının uygulama sürecine yönelik bilgilendirme, eğitim ve farkındalık çalışmaları yürütür,
• Programın izleme, raporlama ve güncelleme çalışmalarını yapar, ihlal ve bildirimleri takip eder.

https://www.morogluarseven.com/tr/news-and-publications/etik-ve-uyum-yoneticiligi-meslek-standardi-resmi-gazetede-yayimlandi/

Dilerseniz Resmi Gazete’den de detaylı tanımlamalara ulaşabilirsiniz:

https://www.resmigazete.gov.tr/eskiler/2018/06/20180609M1-1-2.pdf

Peki bu meslek dünyada ve ülkemizde nasıl evriliyor, nereye gidiyor diye merak ederseniz, takip edeceğiniz temel içerikler burada:

https://fcpablog.com/

https://www.etikblog.com/

Deloitte raporu: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/uk/Documents/risk/deloitte-uk-compliance-thought-leadership-16.pdf

Programın 2. Gününün 2. Dersinde Avukat Seçkin Savaşer ile “Gerçek Hayattan Uyum Krizi Yönetimi” konularına giriş yaptık. Bu seansta Seçkin Bey risk değerlemesinin adımlarından bahsetti ve sonrasında çalışmakta olduğu Good Year’da kamuya da yansımış olan üç krizi ve bu krizleri nasıl yönettiğinden bahsetti.

Herhangi bir kişisel yorumu eklemeden bu üç olayla ilgili internetten bulduklarımı paylaşmak isterim.

İlki CHP lideri Kemal Kılıçdaroğlu'nun başlattığı Adalet Yürüyüşü'ne el işareti ile fotoğrafta gördüğünüz şekilde hakaret eden kişiler sebebiyle sosyal medyada şirket aleyhine oluşan algı ile ilgili Goodyear’dan aşağıdaki şekilde açıklama yapılmış:

Goodyear Lastikleri T.A.Ş: Goodyear Tire and Rubber Company'nin Türkiye'deki iştiraki olarak, sadece lastik üretimi ve satışına odaklı faaliyet göstermektedir. Dün gerçekleşen bir olaya dair sosyal medya üzerinden yayılan paylaşımlarda yer alan kişi Goodyear çalışanı değildir, Goodyear ile hiçbir ilişkisi bulunmamaktadır. Kamuoyuna saygıyla duyuruyoruz."  

https://t24.com.tr/haber/goodyeardan-adalet-yuruyusune-el-hareketleri-yapan-kisilerle-ilgili-aciklama,412322

İkinci örnek ise banka işlemlerinde oynama yaparak usulsüz olarak haksız kazanç elde edilmesi ve sonrasındaki eylemlerle ilgiliydi. Konu şöyle:

“… Fabrikada bordro şefi olarak çalışan Y.T., çalışan personelin maaş, maaş avansı, yıllık izin avansı ve acil ihtiyaç avansı gibi ödemelerle ilgili sahte belge düzenleyerek bu belgeleri fabrikanın kullandığı ‘Lotus Notes’ isimli sisteme yükledi. Fabrikanın finans bölümü ise sisteme yüklenen bu talebe göre aylık olarak bütçe ayırdı ve ödemeler bu şekilde gerçekleştirildi. Ancak Y.T., bu ödemelerle ilgili ihtiyacı olan personel yerine kendi IBAN numarasını verdi ve ödemeler Y.T.’nin hesabına gönderildi.

İddianamede yer alan bilgilere göre Y.T., fabrikanın kullandığı GENOM Bordro Sistemi ve EBA isimli programa sahte bordro girişi yaptı. Yapılacak ödemeleri yüksek göstererek, ödemelerin yapıldıktan sonra geriye kalan kısmını hem kendisinin hem de belirlediği 3 kişinin hesabına gönderildi. Y.T.’nin hesabına usulsüz olarak gönderdiği parayla yasadışı bahis sitelerinden yüksek miktarlarda bahis oynadığı tespit edildi.

Y.T. bu yöntemle kendi banka hesabına usulsüz olarak toplamda 6.599.938,29 TL para gönderimi gerçekleştirdi. Yine iddianamede yer alan bilgilere göre Y.T. hesaplardaki hareketliliğin dikkat çekmemesi için T.Ş.’nin hesabına 140.749,32 TL, F.K.’nın hesabına 73.079,62 TL ve H.A.’nın hesabına ise 27.167,00 TL gönderdi. 4 şüphelinin fabrika üzerinden edindiği haksız tutarı ise toplamda 6.84.934,23 TL olarak iddianamede yer aldı.”

https://www.ozgurkocaeli.com.tr/haber/4528559/lastik-fabrikasinda-buyuk-yolsuzluk

Üçüncü örnek ise ölümle sonuçlanan bir krize ait. Sendika başkanının Goodyear çalışanı tarafından öldürülmesi ve sonrasında izlenen kriz yönetimini içeriyor. Tabi ki Seçkin Bey’in aldığı aksiyonları paylaşamam ancak bu olaya ilişkin kamuya yansıyan bilgiler bu şekilde:

“Lastik İş Sendikası Genel Başkanı Abdullah Karacan Sakarya’da silahlı saldırıya uğradı. Sakarya Eğitim ve Araştırma Hastanesi’ne kaldırılan Karacan’ın kafasından vurulduğu ve durumunun kritik olduğu öğrenildi. Olayda Karacan’ın yanında bulunan Lastik İş Sendikası Goodyear Fabrikası işyeri temsilcisi Osman Bayraktar ve Mustafa Sipahi’nin de vurulduğu öğrenildi. Silahlı saldırının Adapazarı Goodyear çalışanı Sedat U. (33) tarafından gerçekleştirildiği iddia edildi. Karacan’ın durumunun ağır olduğu, hayati tehlikesinin sürdüğü öğrenilirken yaralılar Sakarya Eğitim ve Araştırma Hastanesi'ne kaldırıldı.

Silahlı saldırgan Sedat U.'nun fabrikadaki pres pişirme bölümünde çalıştığı ve yer değişikliği ile ilgili tartışma yaşaması üzerine Karacan'ın ruhsatlı tabancasını çekmeceden alarak Karacan ve beraberindeki iki kişiyi vurduğu öğrenildi.”

https://www.ozgurkocaeli.com.tr/haber/4425374/abdullah-karacan-silahli-saldiriya-ugradi

Göreceğiniz üzere konular oldukça ilgi çekici, konuların eğitmenleri ise bu konularda derinlemesine bilgi sahibi ve bizlerin de gelişimi için oldukça yardımseverler. Bakalım bir sonraki derste hangi olayları işleyip, neler öğreneceğiz.

 

Etik ve Uyum – Temel Kavramlar

Temmuz ayından beri heyecanla beklediğim Etik ve İtibar Derneği’nin 9. Dönemine bugünkü (17 Eylül 2021, Cuma) tanışma ve temel kavramlar konuları ile nihayet başladık. Çok değerli eğitmenlerimizle ve farklı tecrübelere sahip katılımcılarla yolculuğumuza çıktık. Kendimi tanıtma fırsatı bulduğumda da ifade ettiğim gibi, bu yolculuk beni gerçekten çok heyecanlandırıyor ve umarım bana kazandıracağı yeni perspektiflerle bu alanda gelişimime de çok katkı sağlayacak.

Takdir edersiniz ki not almayı ve paylaşmayı seven ben, eğitim esnasında küçük yazımla sayfalarca not alma fırsatı buldum ancak eğitim içeriğini paylaşmamız uygun olmayacağı için bu kez içeriğe dönük bir paylaşımda bulunamayacağım. Yine de eğitmenimiz Ertuğrul Onur’un sunumundan aldığım notlardan bazı konuları öne çıkararak, bu konular üzerinde biraz daha ek okumalar yapıp ben de bıraktıklarını aktaracağım. Böylece aldığım eğitimin de bana faydasını artıracağıma inanıyorum.

Eğitimdeki temel kavramları incelemeye tabii ki “etik”i tanımlayarak başladık. Eğitimdeki tanımdan ziyade internette yaptığım araştırmada karşıma çıkan şu tanımı paylaşmak isterim:

“Etik felsefenin bir dalı olarak insan ilişkilerine temel teşkil eden değerlerin ahlaki bakımdan iyi ya da kötü, doğru ya da yanlış olarak nitelendirilmesi ile ilgilenmektedir.”

http://www.etik.gov.tr/wp-content/uploads/2019/03/abdulkadirmahmutoglu-etikveahlak-benzerliklerfarkliliklar.pdf

Bu vesileyle T.C. Kamu Görevlileri Etik Kurulu’nun etik.gov.tr adlı websitesinden de haberdar oldum.

Tanımlamalara devam ederken dikkatimi çeken ve özellikle aklımda kalan bir ifade oldu; “Hukuksal olan etik olmayabilir ama hukuksal olmayan etik değildir.” Bu söz üzerinden hukuk ile etik ilişkisini okurken radarıma takılan ise şu oldu:

“… etik ilkeler ile hukuk kurallarının her zaman birbiriyle örtüşmediğidir. Bazen etik ve hukuk kendi içinde çelişkiler taşımaktadır. Mevzuata uygun olduğu halde, etiğe aykırı durumlar olabilir. Örneğin, bir siyasetçinin oy kullanmak için tutamayacağı vaatlerde bulunmasının etik olmadığı ve etik ilkelere aykırı olduğu söylenebilir; ancak bu davranışın hukuk kurallarından oluşan mevzuata aykırı olduğu söylenemez”

https://dergipark.org.tr/en/download/article-file/980898

Kanıt sahibi olmadan yorumda bulunmamamız gerektiği üzerinde durulurken konu bir ara Ford Otosan’a geldi. Konuyu bilmeyenler için durumu kısaca şöyle aktarabiliriz:

Şirket, E.’nin görevi sayesinde ulaşabildiği şirket kayıtları ve elektronik sistemleri manipüle ettiğini öne sürüyor.

Dava dilekçesinde özetle şöyle deniyor: “Davalı, limiti olmayan bayiye mal satışı yapılmasına neden oldu. Hileli işlemlerle bayi limitlerini yükseltti. Bu sayede diğer birimleri yanıltarak araç veya parça satışı yapıldı. Davalı, kimi zaman da bayi borcunu gizledi. Bazı bayilerin şirkete yatırdıkları avans paraları ile ilişkisi içinde olduğu bayilerin borcunu ödenmiş gibi gösterdi. Örneğin, bankadaki limiti 1 milyon lira olan Okutgen’in limitini 30 milyon olarak kayda girdi. Borcu görünmez hale getirilen bir diğer şirket ise Şahsuvaroğlu Otomotiv… Bu şirketin 2017’de 21 milyon 643 bin 462, 2018’de 45 milyon 531 bin 293, 2019’da 81 milyon 27 bin 428 TL, 2020’de ise 38 milyon 611 bin 406 liralık borcu ödenmiş gibi gösterildi.”

https://www.diken.com.tr/ford-otosanda-247-milyonluk-yolsuzluk-iddiasi-nasil-basladi-suclamalar-ne/

Bu olay patlak verdiği günlerde Bloomberg TV’yi izlerken Şahsuvaroğlu Otomotiv’in ortaklarından birinin canlı yayına katılarak kendilerinin suçsuz olduğunu ve bu konudaki söylemlerin hiçbirinin kanıtlanmadığını ve konunun yargıya taşınması sebebiyle daha fazla spekülasyon yapılmaması gerektiği o yayını hatırladım.

Ertuğrul Onur, etik konusunun tarihsel gelişiminden bahsederken ilgili döneme etki eden önemli olaylardan da bahsetti. Bunlardan biri de futbola olan ilgim sebebiyle kısmen hatırladığım Nike vakası idi. Konuyu eğitim sonrası biraz daha araştırdığımda karşıma şu çarpıcı fotoğraf çıktı: 

“Nike farklı ülkelerde sürdürdüğü üretim süreçlerinde uyguladığı çalışma koşulları ile tüketicilerin tepkisine maruz kalmıştır. Nike markasının 1996 yılında, Endonezya ve Çin’de yasa tarafından belirlenmiş ücret düzeyinden daha düşük maaş vermekteydi. Bu durum dünyanın birçok yerinde markaya karşı protestoların oluşmasına sebep olmuştur. Nike daha sonra marka imajını düzeltmek adına üretim yerlerinde denetlemeler uygulamak gibi düzenlemeler yapmaya başlamıştır. 2006 Dünya Kupası döneminde, Pakistanlı çocuk çalışanların Nike marka futbol ayakkabıları dikerken çekilmiş fotoğrafların basına sızması markanın daha önce yaşamış olduğu durumun tekrarına neden oldu. Görsel no çalışmasının da bu durumu karşı yapılan bir kültür bozumu çalışması olduğunu söyleyebiliriz. Kullanılan çocuk çalışan görseli üzerinde kullanılan Nike logosu ve sloganı ile markanın çocuk işçi çalıştırmasına karşı eleştiri getirilmektedir.”

https://acikerisim.ege.edu.tr/xmlui/bitstream/handle/11454/60988/sinemhasretozer2019.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Vaka demişken, Alman devi Siemens’in de 2006 yılında bir vaka yaşadığı ve o günden bugüne etik ve uyum konusunda önemli adımlar attığından bahsedildi. Neymiş bu vaka diye araştırdığımda çıkan sonuç şuydu:

“Alman ekonomi tarihinin en büyük rüşvet skandalı Siemens’in adını taşıyor. 2006 yılındaki soruşturmada Siemens’in toplam 1,3 milyar Euro’luk kapalı ödeme yaptığı ortaya çıkarılmıştı. Şirket Alman ve Amerikan makamlarına 1,2 milyar Euro ceza ödedi. Yolsuzluğun aydınlığa çıkarılması için yapılan çalışmaların faturası da bu miktardan az değildi. Konstanz Üniversitesi'nde İktisat Etiği doçentliği yapan Josef Wieland, “Siemens’teki skandal, dürüstlük kurallarına uyum göstermemenin son derece pahalıya mal olabileceğini gösterdi. Şirketin itibarına leke düşmesi, hissedarları için son derece önemlidir. Aslında şirketin ticari dürüstlüğün dışına çıkmamasına özen göstermek, bunda büyük çıkarı olan pay sahiplerine düşer.” Ekonomi etiği uzmanlarının ortak kanısı da zaten, uzun vadede sadece dürüstlüğün para edebileceği. Münih'li öğretim üyesi Christoph Lütge de tüketicinin de rol oynayabildiği tam rekabet ortamında en doğrusunun, dürüstlüğün başarıyı getirmesi olabileceğini ve böylece hem ticaret ahlâkına hem de iş hayatındaki başarıya hizmet edilmiş olacağını, dile getiriyor.”

http://www.yapi.com.tr/haberler/dunyaca-taninmis-sirketlerin-yolsuzlukla-sinavi_103443.html

Siemens yöneticileri ise geçmişten ders almış olmalı ki ülkemizde etik konusunda önemli adımlar atmışlar:

“Rüşvet konusunda adı sık sık gündeme gelen ve bu konuda açılan davalarda önemli cezalar alan Siemens, Türkiye'de etik ve itibar konusuna öncülük yapıyor. Türkiye'de etik ve itibarın bir iş kültürü haline gelmesi amacıyla kurulan Etik ve İtibar Derneği'nin (TEİD) başkan yardımcılığını Siemens A.Ş. Genel Müdür Yardımcısı Ali Rıza Ersoy üstlendi. 2 yıldır hazırlık çalışmaları yürütülen TEİD'in aktif kurucularından olan Ali Rıza Ersoy, geçmişteki kötü deneyimlerden önemli dersler aldıklarını belirtti. Son yıllarda etik ve itibar konusunun Siemens'de en çok önemsenen konu haline geldiğine dikkat çeken Ersoy, “Herkes ve her şirket hata yapabilir. Önemli olan hatalardan ders alıp herkesin önüne geçebilmektir” dedi.”

https://www.yenisafak.com/gundem/rusvetten-agzi-yandi-itibar-dernegi-kurdu-292649

Şirket içerisindeki etik konusunda sorumluluklara baktığımızda çalışanların sorumluluğu en azdır. Sorumluluk yönetim kurulu, genel müdür, yöneticiler ve çalışanlar şeklinde sıralanmaktadır. Şirketin tüm paydaşları açısından değerinin korunmasını sağlayan en önemli yatırım etik ve sürdürülebilir olmaktır. Borsa İstanbul’un Sürdürülebilirlik Rehberi’ndeki Etik Değerler bölümü ile bu konuyu pekiştirerek ilk günden notlarıma son veriyorum:

“Etik değerleri ön planda tutan şirketler hem saygınlık kazanır, hem de toplumsal ve ekonomik faydanın artması ve daha fazla katma değer yaratılması suretiyle sürdürülebilirliğe katkıda bulunurlar. Etik ve ahlaki değerlerin önemi, geçmişte etik değerlere bağlı kalınmaksızın alınan bazı kararlar sebebiyle itibarı yerle bir olan dev şirketler sayesinde daha iyi anlaşılmış bulunmaktadır.”

https://www.borsaistanbul.com/data/kilavuzlar/surdurulebilirlik-rehberi.pdf

Experiences From My Mentoring Journey

In the early days of 2021, I expressed my interest in the Mentorship Program which was announced by Philip Morris International’s Life Sciences Employee Action Groups (EAG). The program kicked off in April 2021, just after the matching between mentees and mentors are completed. I was one of the 223 mentee applicants and I matched with a colleague who has more than 20 years of work experience.

Getting Prepared to the Journey

Firstly, mentoring team (iGrow³) invited us to the first mentoring event: How to rock the mentor role: Mentees and Mentors perspectives. In this event Norma Drew, our VP Global Marketing, Michael Kunst, senior VP Commercial Transformation, Ana Borges, Sr Scientist AQP, and Michel Blanc, Lead Analytical, shared pieces of advice, and experiences for a successful Mentee-Mentor journey. One of my key learnings from this event was that development involves finding a passion as much as learning for career advancement, and this brings the necessity of investing in yourself and owning your growth.

Moreover, a special MS Teams group is created where we reach great content to make our mentoring program more beneficial. What I find most beneficial from these contents was a resource from the PMI IT mentoring program on Fuse (PMI’s e-learning portal) and it clearly states that in order to build an effective mentoring relationship, you must establish what you and your mentor would like to get out of the relationship, build trust with your mentee, define an Action Plan, and then meet consistently. I applied this recommendation within my Mentee Journey to unlock my potential and receive maximum benefit through this program.

In my opinion, this guidance is crucial for effective mentorship so that participants get the most out of the experience.

Let’s Get Down to Business: Journey Kicks-Off

Starting from May 2021, I organized monthly meetings with my mentor (based on the availability of our calendars). As it was recommended, spending time at the beginning of the relationship for clarifying what each party can legitimately expect to give and get through mentoring is essential. Therefore, we first discussed and agreed upon our expectations.

Then our first meeting continued with sharing my career goals, successes, and failures, and receiving initial feedback and advice. When we finalize our first meeting, we agreed that I am responsible for my development journey with several initiatives, and mentoring is one of them and best result of this learning experience can be obtained from our meetings, my mentor’s advice, and my actions accordingly.

Since all mentoring conversations are kept confidential as a fundamental component of ethical behaviour, I cannot provide details about the content of the meeting and action plans, but I can say that this mentoring program functioned properly as we set the expectation from the very beginning and applied the rules recommended for a successful journey.

My Key Take Aways from the Mentoring Journey

So far, we have completed 3 meetings and nowadays I am working on my to-do’s before our fourth meeting. Let me share with you my key take-aways from our Mentorship Program:

A clear sense of purpose in the mentorship program between mentor and mentee opens the way for momentum to solidify the relationship. Without setting the purpose, mentorship can become a nice friendship that you share and talk routinely but will not help you reach your objectives. Figuring out what you want is probably the hardest part of career discovery so firstly focus on setting your targets and then work on them.

Every mentoring meeting is the forum to share progress towards your objectives. As a mentee, you should set and check-in on targets within each meeting and ask your mentors feedback on your achievements. Also embrace your mistakes and where you got stuck openly so that you can learn more about what to do next to unlock collaboration and track progress.

Your buy-in before launching your mentoring program is essential. Buy-in from the senior leadership team is also important because they are the ones cascading it down and holding other senior leaders to account, but the real differentiator approach comes from you as a mentee or mentor, and you need to hold yourself responsible for this program in order to benefit as much as possible.

Mentorship brings touchpoints and connections with people while working remotely and it brings an opportunity to talk deeply about how you are doing and feel part of the big organization especially in the time of pandemic which we lack human connection. Mentoring solves this disconnect issue. The connection and meaning mentoring can bring through rapport and clarity of purpose is critical to supporting people through turmoil, and it can strengthen relationships across one’s organization.

Final Words

Taking place in a mentoring journey is getting out of your comfort zone to grow both personally and professionally. We all have goals and aspirations, and no matter the level the mentee has reached, we often find ourselves needing some external words of wisdom to help us navigate our way through. A supportive mentor can make all the difference to a mentee in our challenging environment.

Great mentors can elicit energy and commitment from the mentees by asking the right questions and listening with empathy. Gently challenging perceptions by providing a different perspective helps mentees grow. On the other hand, a mentee should be driven and clear about what he/she wants to achieve, setting deliberate goals with the help of his/her mentor at the very beginning.

Working on specific development area, discussing the next actions with my mentor, then evaluating the concrete steps within our meeting and finding out new action points make me learn and earn within this program. Mentoring journey is to turn yourself into the best version of yourself, so enjoy the journey responsibly. 

TEİD AKademi ve Candan Schabio ile "Değişim Yönetimi" Eğitimi

TEİD Akademi "Kurumsal Etik ve Uyum Yönetimi Sertifika Programı" mezunlarına/katılımcılarına ve eğitmenlerine özel ''Değişim Yönetimi – Değişime Liderlik Etmek'' eğitimi 10 Eylül Cuma günü Candan Schabio’nun sunumuyla gerçekleştirildi.

Daha önce 8 dönemi gerçekleşmiş TEİD Akademi Sertifika Programı’nın 9. Dönemine 17 Eylül’deki ilk dersimizle katılacağım için oldukça heyecanlı olduğum şu günlerde Linkedin’den paylaştığı içerikleri beğeniyle takip ettiğim Candan Schabio ile bizleri buluşturan TEİD Akademinin değişim yönetimi konulu eğitimi çok faydalı geçti. Eğitim, farklı bakış açısı kazandırmasının yanında, gerçek hayattan verilen değişim örnekleri ile teoriyi pratiğe çevirme imkanı sundu.

Eğitim esnasında defterime kaydettiklerimin üzerinden bir kez daha geçip, bende bıraktıklarını buraya taşıyacak olursam, aşağıdaki noktaları öne çıkarmak isterim.

Değişim hakkında ilk yapmamız gereken şey: Anlamlandırmak. Anlam yaratmanın değerini çok önemsiyorum, “anlam yaratan” liderlik edebilen kişiler zaten bulundukları ortamda fark yaratıyor. Bununla beraber, değişimi gerçekleştirecek olan herkes için değişimin  bir anlamı olmalı, değişim gerçek (bir veya birden fazla) sebebinin ve hedeflenen sonucunun net olması, bu değişimin başarısını kesinlikle etkiler diye düşünüyorum. Tabi ki anlamı yaratabilmek için önemli bir faktör de dahiliyet. İnsanları değişime dahil edersek bu değişim süreci sahiplenme ile beraber başarıya gider.

Değişimin gerekçesi ya performans boşluğu ya da fırsat boşluğudur. Örneğin bir şeylerin ters gitmesi bir performans boşluğu iken, gelişim alanı görülmesi ise fırsat boşluğuna işarettir.

Değişimi önce biz üzerimize giyeceğiz, sonra başkalarının üzerinde taşımasını bekleyeceğiz.

Değişimi açıklarken “mevcut durum kötü” demek yerine “mevcut durum değişen ihtiyaca cevap vermiyor” diye ifade etmeliyiz. İhtiyacın karşılanmasında fırsat bazlı (benefit of change) ve tehdit bazlı (cost of no change) iletişim kurulabilir.

Kendini kötü hissettirerek hiç kimsede pozitif değişiklik yapamayız. Eğitim esnasında bu sözü duyduğumda, oğlum Okan ile onda değiştirmek istediğim özelliklerle ilgili iletişim kurarken, onu üzmeden, kırmadan mesajı ve hedefi belirtmem gerektiği aklıma geldi. İşte bu yüzden belki olaylara hızlı reaksiyon gösterirken, ondan değişimi talep ederken her iki tarafın da sakin olduğu anı beklemek gerekir. Boşuna futbol maçlarından sonra tansiyon yüksekken kulüplerin temsilcileri tarafından yapılan agresif açıklamalarla hafta içi yapılan kurumsal açıklamalar arasında dağlar kadar fark olmuyor.

Değişim esnasında küçük zaferleri kutlamalıyız. Bu konuda Candan hanım yaşanmış bir örneği anlatırken her değişim örneği sonrasında ekibe “tebrikler, değişmekteyiz” konulu attığı mail içeriklerinden bahsetti. Küçük zaferleri kutlama konusunda bireysel olarak bir ekleme yapmam gerekirse, ödüllendirme ve takdirin pozitif etkisini değişim sürecinde de kesinlikle gördüğümüzü belirtmek isterim. İnsanları kesinlikle motive ediyor ve örnek yarattığı için motivasyon bireysel ile kalmıyor ve gruba yayılıyor.

Gerek özel hayatımızda, gerekse profesyonel iş yaşantımızda farklı ölçülerde değişim süreçleri yaşıyoruz. Bu süreçlerden başarılı bir şekilde çıkabilmemiz bizlerin elinde. Hepimize tehditlerden uzaklaşacağı, fırsatları yakalayacağı değişim yolculukları dilerim.