27 Mart 2018 Salı

Kredi Kartı Son Ödeme Tarihinize Dikkat Ettiniz Mi?

Bu ay iki kredi kartımın da kesim tarihinin aynı ama ödeme tarihinin farklı olması sebebiyle kredi kartlarındaki hesap kesim tarihi ile ödeme tarihi arasındaki düzenlemeyi araştırmak istedim.

5464 Sayılı Banka Kartları ve Kredi Kartları Kanunu’nun 26. Maddesinde aradığım sorunun cevabını buldum. Buna göre kredi kartı hesap kesim tarihi ile son ödeme tarihi arasında on günden az bir süre olamayacağı kanunla belirlenmiş.
Sahip olduğum iki kredi kartı ile eşimin kredi kartı ekstrelerini 2018 yılı için kontrol ettiğimde tablonun yasal düzenleme ile uyumlu olduğunu gördüm.
Göreceğiniz üzere Akbank ve Finansbank mevzuattaki hesap kesim tarihi ile son ödeme tarihi arasında on günden az süre olamayacağı kuralından faydalanarak ilk 3 ayda ödeme gününü hep tam 10 gün sonra olarak belirlemiş. Garanti Bankası ise Mart ekstresinde bir “jest” yaparak son ödeme gününü hesap kesim tarihinden 11 gün sonra olarak belirlemiş.

Bu konuyu incelerken internet bankacılığı ile hesap kesim tarihlerini düzenleme imkanını da gözden geçirdim. Hesap kesim tarihi değişikliği peş peşe olmamak kaydıyla 1 yıl içerisinde 2 kez gerçekleştirilebiliyor. Akbank ve Finansbank hesap kesim tarihini ayın X günü (örneğin 23. Günü) şeklinde belirlemenize izin verirken Garanti Bankası ise ödeme tarihini ayın X. haftası (örneğin ayın 1. Haftası) şeklinde belirlemenize izin veriyor. Garanti’nin rakiplerine kıyasla kesin olmayan ifadesini beğenmediğim için riske girmemek adına maaşım ayın sondan ikinci iş günü yatmasına rağmen ayın 4. haftası yerine ayın 1. haftasını tercih ediyorum.
Kredi kartı mevzusunda konular arasında ışınlanırken 10 gün veya üzerindeki vadeyi kullanıp borcunuzu son gün ödemenin bireysel finansman açısından değerini hatırlatmak için güncel günlük faiz oranlarını da hatırlatmakta fayda var.

Bu arada umarım kredi kartınıza yıllık üyelik bedeli falan ödemiyorsunuzdur, eğer ödüyorsanız aşağıdaki içeriklerden izlemeniz gereken yola ulaşabilirsiniz:




Bol kazançlı günler dilerim…



5464 Sayılı Banka Kartları ve Kredi Kartları Kanunun Tam Metni:

4 Mart 2018 Pazar

ING BANK 34 Yaşındaki Genel Müdürüyle Dönüşüyor

Şirketimin dönüşümüyle beraber ülkemizde dönüşüm yaşayan şirketlerin haberlerini, gelişmelerini de daha değerli bulup dikkatle takip etmeye çalışıyorum. En son 1 Mart günü Dünya Gazetesi’nden Didem Eryar Ünlü “ING’den Kadını Güçlendiren Dönüşüm” adlı köşe yazısı ile henüz 34 yaşındaki genel müdürü Pınar Arbay ile yaptığı röportaja yer vermiş. Bu röportajdan özellikle dönüşüme ilişkin ilgimi çeken noktalar şöyle oldu:

  • Unvan bağımsız 25 çalışan Türkiye’nin farklı bir yerinde bir araya gelerek hikayelerini, sorunlarını, ihtiyaçlarını paylaşıyor. Ortak çözümler üretiliyor ve bu çözümler uygulamaya konuluyor. ING Bank Genel Müdürü Pınar Abay, bunu bir nevi 'doğal mentor'luk diye tanımlıyor.
  • Okulun ilk gününde çalışanlara izin veriliyor. Bu şekilde çalışanlar, endişe ve heyecan verici olan ilk okul gününü çocukları ile birlikte geçirebiliyor. Karne gününde de yine bir gün izin veriliyor. Bunların dışında, çalışanlara, yıl içerisinde seçtikleri bir günü çocuklarıyla birlikte geçirme imkânı sunan 'Turuncu Gün' izni; hamilelik süresince periyodik kontroller için ayda bir gün izin hakkı sağlayan 'Bebeğim olacak izni'; yeni anne olan çalışanların ilk 6 ay boyunca bebeklerinin yanında olabilmelerini sağlayan doğum izni verilmesi; bebek 6 aylık olana kadar, maaş kesintisi olmadan kadın çalışanların izinli olması; babalık izninin 1 yıl boyunca kullanılabilecek şekilde 10 güne çıkarılması gibi uygulamalar mevcut.
  • Genel Müdürlük’te her katta bir tane süt odası bulunuyor. 2017 sonu itibariyle 74 şubeye süt odası kurulmuş. 2018 sonuna kadar da tüm şubelere kurulması planlanıyor.
  • ING Bank Genel Müdürlüğü’nde haftanın 2 günü ofis dışında çalışma imkânı sunuluyor. Bu imkan hem kadın hem de erkek çalışanları kapsıyor. Çalışanlar istediği yerden çalışma imkanı buluyor. Bu sayede anneler hayatlarını daha kolay planlayabiliyor.
  • FlexING adı verilen esnek çalışma saatleri kapsamında, Genel Müdürlük çalışanları haftanın 5 günü çalışma saatlerini kendileri belirleyebiliyor. İster sabah 7’de çalışmaya başlayıp 16’da çıkıyorlar, ister saat 10’da gelip akşam 19’da çıkıyorlar. Bu arada, çalışanlara yaz dönemlerinde, şehir değiştirme ve farklı şehirden çalışma imkanı sağlanıyor.
  • ING Bank, 2013 yılında operasyon ve çağrı merkezini Kahramanmaraş’a kurmuş. Kahramanmaraş’taki çalışanlara İngilizce eğitimi veriliyor. Hedef, ING’nin küresel operasyonları için hizmet ihracatı yapmak.

İlgisini çekenler için tüm içeriği aşağıda paylaşıyorum:

ING'den kadını güçlendiren 'dönüşüm'
Pınar Abay, Kayserili bir ailenin çocuğu. Üniversite sınavında Türkiye genelinde 40'ıncı oluyor ve Bilkent Üniversite’sine burslu giriyor. Ardından Harvard Üniversitesi’nde eğitimine devam ediyor. Kariyerine McKinsey&Company’de başlıyor. 2011 yılında, yani 34 yaşındayken ING Bank Genel Müdürü oluyor. Bugün, finans sektörünün tepe pozisyonlarında çok ender görülen kadınlardan biri.
“Tutucu bir ailem vardı. Ama annem her zaman benim kahramanım oldu. Onun desteği ile okudum” diyen Pınar Abay için kadının ekonomik güçlenmesi çok önemli bir konu. Nitekim, Abay’ın ING Bank’ta Genel Müdür konumuna gelmesi, bankada da önemli bir dönüşümün başlangıcı oluyor.
Bu dönüşüm, kadının ekonomik güçlenmesi için gerekli olan ekosistemi kurmak anlamına geliyor.
Bugün Türkiye’de kadının ekonomiye katılımı hala çok ciddi bir sorun. Türkiye kadınların işgücüne katılımda OECD sonuncusu, G20’de de en sonda yer alıyor. Kadınların yüzde 73’ü anne olduktan sonra işten ayrılıyor.
ING Bank, Pınar Abay’ın liderliğinde tüm sektörlere örnek oluşturması gereken uygulamaları hayata geçiriyor. Kadınların iş gücüne katılımı için gerekli olan ekosistemi yaratmaya; mevcut zihniyeti değiştirmeye çalışıyor.
Bu dönüşüm için hayata geçirilen çalışmaları Pınar Abay’dan dinledik:
*ING Bank bünyesinde çalışan kadın sayısı 261 şubede 2 bin 500’ün üzerinde. Tüm banka çalışanları arasındaki kadın oranı ise yüzde 55.
*Banka, hem HeForShe destekçisi ve hem de Kadının Güçlendirilmesi Prensipleri (WEPs) imzacısı. Hatta ING Bank Genel Müdür Yardımcısı İhsan Çakır, HeForShe Elçisi olarak belirlenmiş ve kadınların güçlenmesi için çalışıyor. Yılda dört kez HeForShe yemekleri düzenleniyor ve unvan bağımsız 25 çalışan Türkiye’nin farklı bir yerinde bir araya gelerek hikayelerini, sorunlarını, ihtiyaçlarını paylaşıyor. Ortak çözümler üretiliyor ve bu çözümler uygulamaya konuluyor. Bir nevi, 'doğal mentor'luk diye tanımlıyor Pınar Abay bu süreci.
*ING Bank Genel Müdürlüğü’nde haftanın 2 günü ofis dışında çalışma imkânı sunuluyor. Bu imkan hem kadın hem de erkek çalışanları kapsıyor. Çalışanlar istediği yerden çalışma imkanı buluyor. Bu sayede anneler hayatlarını daha kolay planlayabiliyor.
*FlexING adı verilen esnek çalışma saatleri kapsamında, Genel Müdürlük çalışanları haftanın 5 günü çalışma saatlerini kendileri belirleyebiliyor. İster sabah 7’de çalışmaya başlayıp 16’da çıkıyorlar, ister saat 10’da gelip akşam 19’da çıkıyorlar. Bu arada, çalışanlara yaz dönemlerinde, şehir değiştirme ve farklı şehirden çalışma imkanı sağlanıyor.
*Okulun ilk gününde çalışanlara izin veriliyor. Bu şekilde çalışanlar, endişe ve heyecan verici olan ilk okul gününü çocukları ile birlikte geçirebiliyor. Karne gününde de yine bir gün izin veriliyor. Bunların dışında, çalışanlara, yıl içerisinde seçtikleri bir günü çocuklarıyla birlikte geçirme imkânı sunan 'Turuncu Gün' izni; hamilelik süresince periyodik kontroller için ayda bir gün izin hakkı sağlayan 'Bebeğim olacak izni'; yeni anne olan çalışanların ilk 6 ay boyunca bebeklerinin yanında olabilmelerini sağlayan doğum izni verilmesi; bebek 6 aylık olana kadar, maaş kesintisi olmadan kadın çalışanların izinli olması; babalık izninin 1 yıl boyunca kullanılabilecek şekilde 10 güne çıkarılması gibi uygulamalar mevcut.
*Önemli bir diğer proje de süt odaları. Genel Müdürlük’te her katta bir tane süt odası bulunuyor. 2017 sonu itibariyle 74 şubeye süt odası kurulmuş. 2018 sonuna kadar da tüm şubelere kurulması planlanıyor.
Diğerlerinin 'icat çıkarma' olarak değerlendirdiği bu dönüşüm sürecinin sonucunda, ING Bank’ta çalışan memnuniyeti yüzde 28 oranında artmış. Abay, verimlilik ve karlılık artışında da bir gerileme olmadığını ekliyor.
ING Bank’ın ileriye dönük önemli hedefleri var: Bu hedefleri de şöyle sıralıyor Pınar Abay: Yüzde 36 olan üst yönetimdeki kadın oranının 5 yıl içinde yüzde 50’ye çıkarılması; kadın çalışanların yolunu açmak için erkeklerde bu yönde farkındalık yaratılması ve mevcut zihniyetin değişimi; ve tabi ki kadınların kendilerine inanmaları, sınırlarını zorlamaları için teşvik edilmeleri.
ING Bank’ın uygulamaları kadınların istihdama katılımını desteklemek açısından 'rol model' niteliğinde. Pınar Abay’ın da dediği gibi, “34 yaşında genç bir kadını Genel Müdürlük koltuğuna oturtan bir kurum, bu konunun önemine inanmış bir kurumdur.”
Son bir not daha: ING Bank son bir yılda 701 yeni işe alım gerçekleştirmiş. Bu rakamın yüzde 60’ını ise kadınlar oluşturmuş.
Kahramanmaraş’tan hizmet ihracatı hedefleniyor
ING Bank, 2013 yılında operasyon ve çağrı merkezini Kahramanmaraş’a kurmuş. Bugün merkezde, günlük ortalama 16 bin çağrı yanıtlanıyor. 2017 itibariyle çalışan sayısı 695’e ulaşıyor. Çalışanların yüzde 70‘i kadın. Dolayısıyla, merkez sayesinde iş gücüne dahil olmayan birçok kadına istihdam sağlanmış oluyor. Pınar Abay, Kahramanmaraş’ın operasyon performansında ING’nin faaliyet gösterdiği 40 ülke arasında ilk sıralarda olduğunu söylüyor; çağrı merkezi de müşteri memnuniyetinde ilk sırada yeralıyor. Şu sıralar, Kahramanmaraş’taki çalışanlara İngilizce eğitimi veriliyor. Hedef, ING’nin küresel operasyonları için hizmet ihracatı yapmak.

Fazla Mesaili Çalışanlara Gelsin

Bu aralar bazı işlerin üst üste gelmesi sebebiyle fazla mesai yapıp fazlaca çalıştığım için kendimi iş yükünün altında stresle mücadele ederken bulduğum çok oluyor. Kendime kısa aralar verdiğimde de yine işle ilgili malum konuların etrafında gezerken buluyorum. Harvard Business Review'de Ocak 2018'de bu konuyla ilgili güzel bir makele yayımlanmış.

İlgimi çeken, altını çizdiğim bölümleri aşağıda paylaşıyorum:

You are in a kind of mental system where you are under increasing demands, and you say to yourself that it doesn’t matter, that you will rest afterwards, but that moment never comes.

In the old days, if you were a white-collar worker, the deal was that you worked as hard as you could at the start of your career to earn the right to be rewarded later on, with security of tenure and a series of increasingly senior positions.

“The head of audit is in the office regularly from 5:30 AM until 10 PM, on weekends, too. So is our managing partner. This is not exceptional. The rest of the firm sees the senior people working these hours and emulates them.”

The insecurity is exacerbated by the rigorous “up or out” promotion system perpetuated by elite professional organizations, which turns your colleagues into your competitors. How do you convince your boss that you’re worth more than your closest colleague?

Insecure overachievers discover that the rigorous up-or-out policy exacerbates their insecurity and their fear of being “exposed” as inadequate — and ultimately rejected.

Work exceptionally long hours when you need to or want to, but do so consciously, for specified time periods, and to achieve specific goals. Don’t let it become a habit because you have forgotten how to work or live any other way.

And notice how you judge colleagues who are working less hard than you — they may have discovered something you need to learn.
Eğer konu ilginizi çektiyse ve içeriği tüm detaylarıyla okumak istiyorsanız, şöyle buyurun:

If You’re So Successful, Why Are You Still Working 70 Hours a Week?
by Laura Empson
February 01, 2018
Executive Summary
In the old days, if you were a white-collar worker, the deal was that you worked as hard as you could at the start of your career to earn the right to be rewarded later on, with security of tenure and a series of increasingly senior positions. This is no longer true. Today, many senior leaders work longer and harder than ever. At the heart of it is insecurity, and indeed, elite professional organizations deliberately set out to identify and recruit “insecure overachievers.” Insecure overachievers are exceptionally capable and fiercely ambitious, yet are driven by a profound sense of their own inadequacy.
If this sounds familiar, you should try to work exceptionally long hours when you need to or want to — but do it consciously, for specified time periods, and to achieve specific goals. Don’t let it become a habit because you have forgotten how to work or live any other way.
“I really became a robot,” a manager at an accounting firm explained. She and her colleagues worked extraordinarily long hours, but, she said, “I thought it was normal. It’s like brainwashing. You are in a kind of mental system where you are under increasing demands, and you say to yourself that it doesn’t matter, that you will rest afterwards, but that moment never comes.”
Through my research, I’ve heard stories like this over and over again from people in accounting firms, law firms, consulting firms, and other white-collar jobs. We all know that chronic overwork is bad for our mental and physical health and can seriously jeopardize the quality of our work. We wish we could change the way we work, but we don’t really know how.
Long hours are most common in managerial and professional occupations. This is something of a recent trend. In the old days, if you were a white-collar worker, the deal was that you worked as hard as you could at the start of your career to earn the right to be rewarded later on, with security of tenure and a series of increasingly senior positions. In professional organizations, such as law firms, accountancy firms, management consultancies, and investment banks, the prize was partnership. The competition was relentless, but once you won the prize, it was yours for keeps. Partners had autonomy to choose how and when to work and what to work on. Of course, some senior partners spent a surprising amount of their “business development time” on the golf course, but that was OK because they had already paid their dues to the organization.
This is no longer true. As a director of HR in a leading accounting firm told me, “The head of audit is in the office regularly from 5:30 AM until 10 PM, on weekends, too. So is our managing partner. This is not exceptional. The rest of the firm sees the senior people working these hours and emulates them.”
My research, published in my new book about leadership in professional organizations, shows that our tendency to overwork and burn out is framed by a complex combination of factors involving our profession, our organization, and ourselves. At the heart of it is insecurity. As one senior business unit leader in a law firm admitted to me: “I just come in here and work as hard as I can all the time. I feel like I’m doing a good job, but it’s hard to measure. That’s the nature of what we do: It’s feast or famine. And we all tend to be such insecure people that we’re all scared all the time.”
The 500 interviews I conducted for my book showed a pattern: A professional’s insecurity is rooted in the inherent intangibility of knowledge work. How do you convince your client that you know something worthwhile and justify the high fees you charge? The insecurity caused by this intangibility is exacerbated by the rigorous “up or out” promotion system perpetuated by elite professional organizations, which turns your colleagues into your competitors. How do you convince your boss that you’re worth more than your closest colleague? There is no chance for a professional to rest on their laurels — or even to rest.
Exacerbating this problem, elite professional organizations deliberately set out to identify and recruit “insecure overachievers” — some leading professional organizations explicitly use this terminology, though not in public. Insecure overachievers are exceptionally capable and fiercely ambitious, yet driven by a profound sense of their own inadequacy. This typically stems from childhood, and may result from various factors, such as experience of financial or physical deprivation, or a belief that their parents’ love was contingent upon their behaving and performing well.
As the recruiters I interviewed explained, these individuals are immensely attractive to elite professional organizations because they are entirely self-motivating and self-disciplining. The firm in effect tells the insecure overachiever, “We are the best in the business, and because we want you to work for us, that makes you the best, too.” But upon joining the firm, insecure overachievers discover that the rigorous up-or-out policy exacerbates their insecurity and their fear of being “exposed” as inadequate — and ultimately rejected.
In the short term, insecure overachievers respond by delivering exceptional performance. As the chair of a consulting firm told me, “My theory is that the best client relationship builders in our firm are insecure. They are so hell-bent on making their clients feel good about them that they work overtime. Clients feel their passion and respond to that.”
The tendency to hard work is reinforced by the strong culture of social control created by elite professional organizations. On the one hand, this is comforting. Some professionals I have studied refer to their firms as being like a “family,” or something even more intense. As one consultant described it, “When I first came here, I thought, this place feels like a cult. But now I have been here a while, I think it is great.” Taken to extremes, the insecure overachiever’s sense of commitment can lead to extreme conformity and the normalization of unhealthy behaviors.
Paradoxically, the professionals I studied still believe that they have autonomy and that they are overworking by choice. They do not blame their organizations, which after all have invested in work-life balance initiatives and wellness programs. Instead, they blame themselves for being inadequate. Their colleagues seem to be coping, and they take that as further evidence of their own inadequacy. They do not talk honestly to their colleagues about their problems, thus perpetuating the myth of the invincible professional, which encourages their colleagues to feel inadequate in turn. If they suffer burnout, they think it is their fault. Their organization and its leadership are absolved of responsibility, so nothing fundamental changes.
As a result, by the time insecure overachievers become leaders of their organizations, they unconsciously replicate the systems of social control and overwork that helped to create them.
If you are a leader who is wondering “Why am I working harder than ever?,” take a good look at yourself, the organization that has created you, and the organizational practices you are perpetuating. Working hard can be rewarding and exhilarating. But consider how you are living. Recognize when you are driving yourself and your staff too hard, and learn how to help yourself and your colleagues to step back from the brink.
Your insecurities may have helped to get you where you are today, but are they still working for you? Is it time to acknowledge that you have “made it” and to start enjoying the experience a little bit more? And if your boss is an insecure overachiever, recognize how they are projecting their insecurity onto you — how they make you feel insecure for not being able to keep up with them.
Work exceptionally long hours when you need to or want to, but do so consciously, for specified time periods, and to achieve specific goals. Don’t let it become a habit because you have forgotten how to work or live any other way.
And notice how you judge colleagues who are working less hard than you — they may have discovered something you need to learn.
If you are a leader, you have a responsibility not just to your firm but to the people who work within it. Help your colleagues to achieve their full potential, but do not allow yourself to exacerbate and exploit their insecurities. And remember that your ultimate “duty of care” is to yourself.
--------------------------------------------------------
Laura Empson is Professor in the Management of Professional Service firms at Cass Business School, University of London, and Senior Research Fellow at Harvard Law School.  She has devoted the past twenty-five years to researching and advising professional service firms on leadership, governance, and organizational change.  Her most recent book, Leading Professionals: Power, Politics and Prima Donnas (2017) is published by Oxford University Press.  Prior to becoming an academic she worked as a strategy consultant and investment banker.
--------------------------------------------------------


Google adsense

Analytics